Мотивация труда на предприятиях социально – культурного сервиса и туризма

 Ожидания  в отношении затрат труда —   результатов  (З - Р)  — это соотношение между  затраченными  усилиями  и  полученными  результатами. Если человек чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

Ожидания  в  отношении  результатов  —  вознаграждений  (Р-В)  есть  ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ  на  достигнутый  уровень результатов. В этом случае, так же как и в предыдущем, если человек не ощущает чёткой  связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением,  мотивация будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумных затратах усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий  фактор, определяющий мотивацию в  теории ожидания  —  это валентность или ценность поощрения или  вознаграждения.  Валентность  —  это предполагаемая степень относительного удовлетворения  или  неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.  Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожидания предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Поскольку  у различных  людей  потребности  и  пожелания   в   отношении   вознаграждения различаются,  то  конкретное  вознаграждение,  предлагаемое   в   ответ   на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если значение любого из  этих  трех  критически  важных  для  определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки  результаты труда. Соотношение этих факторов  можно  выразить  следующей  формулой. (рис. 6.)

     

                     

                             X       X                       X          X

                                                                                                          

Рис. 6. Модель мотивации по Вруму

  Теория  справедливости. Другое объяснение  того, как  люди  распределяют  и направляют  свои  усилия  на  достижение  поставленных  целей,  дает  теория справедливости. Теория  справедливости  постулирует,  что  люди  субъективно определяют отношение полученного  вознаграждения  к  затраченным  усилиям  и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих  аналогичную работу.  Если  сравнение  показывает  дисбаланс  и  несправедливость,   т.е. человек считает,  что  его  коллега  получил  за  такую  же  работу  большее вознаграждение,  то  у  него   возникает   психологическое   напряжение.  В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и  для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди  могут  восстановить баланс или  чувство  справедливости,  либо,  изменив  уровень  затрачиваемых усилий, либо пытаясь  изменить  уровень  получаемого  вознаграждения.  Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по  сравнению с другими, могут либо начать  работать  менее  интенсивно,  либо  стремиться повысить  вознаграждение.  Те  же  сотрудники,  которые  считают,   что   им переплачивают, будут стремиться  оставить  интенсивность  труда  на  прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что  обычно,  когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее  интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, она менее склонны  изменять  свое поведение и деятельность.

Модель  Портера-Лоулера.   Лайман  Портер  и Эдвард  Лоулер  разработали комплексную процессуальную  теорию  мотивации  элементы  теории  ожиданий  и теории справедливости. В их модели,  показанной  на  рисунке  7,  фигурирует пять переменных:  затраченные  усилия,  восприятие,  полученные  результаты, вознаграждение, степень  удовлетворения.

 

 

 

 

 

Рис. 7. Модель Портер - Лоулера

Согласно  модели Портера-Лоулера  результаты,  достигнутые сотрудником,  зависят   от   трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных  особенностей человека (4), а также от осознания им  своей  роли  в  процессе  труда  (5). Уровень  затрачиваемых  усилий  в   свою   очередь   зависит   от   ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в  существование  прочной связи между затратами усилий и  возможным  вознаграждением  (2).  Достижение требуемого   уровня   результативности   (6)   может   повлечь    внутренние вознаграждения  (7.1.),  такие,  как чувство удовлетворения  от  выполненной работы,   чувство   компетентности   и   самоуважения,   а   также   внешние вознаграждения (7.2.), такие, как похвала руководителя,  премия,  продвижение по   службе.   Пунктирная   линия   между   результативностью   и    внешним вознаграждением   означает,   что    может    существовать    связь    между результативностью    какого-либо    сотрудника     и     выдаваемыми     ему вознаграждениями. Дело в том, что эти  вознаграждения  отражают  возможности вознаграждения,  определяемые  руководителем  для   данного   сотрудника   и организации  в   целом.   Пунктирная   линия   между   результативностью   и вознаграждением,  воспринимаемым  как  справедливое  (8),  использована  для того, чтобы показать, что в  соответствии  с  теорией  справедливости,  люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения,  выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9)  — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом  их  справедливости  (8).  Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение  на  самом  деле  (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один  из наиболее важных выводов Портера  и Лоулера состоит в том, что результативный труд (чувство выполненной работы) ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Глава II. Мотивация труда на предприятиях социально – культурного сервиса и туризма

2.1. Причины безразличного отношения подчиненных к работе

 

Согласно  Теории «Y», любой сотрудник, приходя  на новое  место  работы, хочет  проявить себя и полон  интереса  к своей новой деятельности.  Кроме того, руководство заинтересованно в том,  чтобы сотрудники  творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. В силу  некоторых факторов: таких как степень личной  ответственности,  отношения с начальником   и сотрудниками и т.д., у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это бывает вызвано следующими причинами:

• чрезмерное вмешательство  непосредственного руководителя;
• отсутствие психологической и организационной поддержки;
• недостаток необходимой информации;
• недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам;
• отсутствие обратной связи (незнание  подчиненного  результатов  своего  труда);
• неэффективное решение руководителем  служебных  проблем   связанных  с конкретным подчиненным;
• некорректность оценки подчиненного руководителем;

Эти факторы  вызывают у  рядового  работника  чувство  приниженности  и недоверия. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в  стабильности своего  служебного  положения,  безопасности   и   возможности   дальнейшего продвижения по службе.

На формирование потребностей влияют следующие факторы:

• пол;
• возраст;
• профессия;
• семейное положение;
• экономическая ситуация;
• политическая ситуация;
• уровень образования;
• воспитание;
• социальная принадлежность.

Между тем, жизнь не стоит на месте  и  "...тот фактор, который сегодня мотивирует  конкретного  человека  к  интенсивному   труду,   завтра   может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно  не  знает, как действует  механизм  мотивации,  какой  силы  должен  быть  мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он  срабатывает". Поэтому  в  кадровом  менеджменте  происходит  постоянное  исследование    и развитие  различных  стимулов   трудовой  деятельности,   разработка   новых методов и систем организации стимулирования.

Проведенное журналом "Управление персоналом" исследование  что наибольший вес  среди  форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале)  и  индивидуальная надбавка 3,82), а затем  уже следуют различные виды премий, на  фоне  других выделяются  медицинское  страхование,  возможность  получения   кредитов   и материальная помощь (табл.3 )

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала "Управление персоналом"

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Оклад	4,25
Индивидуальная надбавка	3,82
Премии по итогам работы отдела, фирмы	3,53
Кредиты	3,53
% от продаж	3,50
Медицинское страхование	3,48
Квартальные	3,28
Обучение	3,20
Материальная помощь	3,09
Оплаченные обеды	3,06
Оплата временной нетрудоспособности	3,02
Пособие по беременности и родам	2,90
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет	2,81
Автомобиль	2,56
Мобильные телефоны	2,09

 
Как достаточно важные отмечены следующие  мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного  (криминального) отношения   персонала  к  имуществу  и  финансам  фирмы   названы  следующие:

Табл.4. Причины недобросовестного отношения персонала к имуществу и финансам  фирмы   

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Бесконтрольность	3,81
Происхождение из соответствующей демографической среды	3,36
Недостаток средств существования	3,10
Подверженность всех людей к искушению	2,88
Обида на компанию	2,39

 

2.2. Проблемы, связанные  с  низкой мотивацией персонала

 

В  настоящее  время  организация  эффективной  системы  стимулирования персонала  является  одной  из   наиболее   сложных   практических   проблем менеджмента.  Типичными  проблемами  в  организациях,  связанными  с  низкой мотивацией персонала являются:

• Высокая текучесть кадров
• Высокая конфликтность
• Низкий уровень исполнительской дисциплины
• Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
• Халатное отношение к труду
• Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
• Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
• Низкий уровень межличностных коммуникаций
• Проблемы при создании согласованной команды
• Слабая перспектива  карьерного  роста,  отражающаяся  на  рабочем  тонусе сотрудников
• Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
• Неудовлетворенность работой сотрудников
• Низкий профессиональный уровень персонала
• Безынициативность сотрудников
• Деятельность руководства негативно оценивается персоналом
• Неудовлетворительный морально психологический климат
• Недостаточное оснащение рабочих мест
• Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
• Неразвитость соцкультбыта предприятия
• Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
• Не налаженность системы стимулирования труда
• Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
• Низкий моральный дух в коллективе

 

2.3. Принципы, мотивирующие подчиненного к активной деятельности

 

Получение  нового  места работы стимулирует  работника,  вызывает  в  нем  желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив  возможности  почувствовать  себя необходимым, самостоятельным  работником,  которому  доверяют,  уважают,  он разочаровывается в своей работе.