Мотивация труда на предприятиях социально – культурного сервиса и туризма

    • Система адаптации персонала.  У нового сотрудника решение  остаться или уйти, а, если остаться, то на какой срок, как правило,  формируется чуть ли не в  первый день его работы на  данном предприятии. Принятие  решения может растянуться максимум  на одну неделю. На его решение  во многом влияют наличие адаптационной  системы на предприятии и ее эффективность с точки зрения самого сотрудника. Происходит ее оценка с позиции того, как быстро она дает необходимые знания о предприятии, его правилах, традициях, взаимоотношениях, перспективах роста, насколько ясной выглядит система оценки труда и система вознаграждения.

    • Для выполнения столь важной  функции любому гостиничному  предприятию рекомендуется иметь  специальный файл, состоящий из  документов, помогающих новичку  безболезненно войти в коллектив  предприятия. Обычные составляющие  файла адаптации для каждой  должности: основные сведения  о компании, нормативные документы,  должностные инструкции.

    Важным моментом в этой программе является выбор наставника, который прикрепляется к новичку на определенное время. Наставник помогает новичку пройти адаптацию на его рабочем месте и в должности, оказывает помощь в разрешении спорных ситуаций и сложных вопросов, которые могут возникнуть на первоначальном этапе работы в компании.

    Значительную помощь в организации адаптационных программ оказывают электронные презентации гостиничного предприятия, разработанные специально для этих целей.

    • Обмен опытом и обучение  внутри гостиничного подразделения,  отдела. Такая организация обучения  сотрудников почти не требует  никаких материальных затрат  со стороны предприятия. Однако  она дает удивительный мотивирующий  эффект. С одной стороны, это  приводит к формированию универсального персонала в компании и возможности взаимной заменяемости. С другой стороны, обучение друг друга дает возможность создать сплоченный коллектив не только отдела, но и всего гостиничного предприятия, создает команду единомышленников, способных работать на достижение поставленной цели, мотивирует профессиональный рост персонала, повышает лояльность сотрудников к компании.

    • Вовлечение сотрудников в  процесс принятия решения. Это  достаточно мощный рычаг для  повышения активности и инициативности  персонала. Процесс вовлечения  может принимать различные формы:  опросы персонала, анкетирование,  обсуждение стратегических планов, коллективное рассмотрение предложений  и разработка концептуального  решения, использование метода "мозговой" атаки.

    • Конкурсы профессионального  мастерства. Они стимулируют сотрудников  повышать свою квалификацию, проявлять  инициативу по внедрению новых  интенсивных методов работы, творчески  подходить к работе.

    • Корпоративные праздники. Это  особый повод повысить приверженность  персонала своему гостиничному  предприятию. Корпоративные праздники  устраиваются по всем случаям,  которые принято отмечать в  данной компании. Обычно это традиционные  мероприятия: день образования  компании, Новый год, профессиональные  праздники. При организации корпоративных  вечеринок важно соблюдать правило  равновесия: помимо развлекательной  программы необходимо предусмотреть  официальную часть, которая должна  быть посвящена успехам компании и ее сотрудникам. Главное — не растягивать эту часть на длительное время.

 

Развлекательную часть следует также организовать таким образом, чтобы она принесла пользу для гостиничного предприятия. Она должна быть построена с учетом включения элементов развития и  поддержания корпоративного духа. Для  этого используются различные способы  и приемы. Наиболее распространенные и часто используемые приемы:

    • стенгазеты, выполненные в стиле  коллаж с размещением там детских  фотографий всех сотрудников.  Может быть объявлен конкурс  под девизом "Угадай своего  коллегу" и разыгран шуточный  приз;

    • стенгазета и ротапринтное  издание с подборкой фотографий  и статей о этапах развития и формирования гостиничной компании, где также может быть предложен конкурс под девизом "В каком году было сфотографировано это здание или номер", "К какому событию была написана эта статья" или "Кто лучше знает историю компании". В таких конкурсах лучше всего учреждать несколько шуточных премий со степенью;

    • выпуск газеты, посвященный  "легендам" компании, их профессиональному  пути в этой компании. В этом  случае можно организовать конкурс  на курьезные моменты с жюри, составленным из самих "легенд";

    • организация просмотра документального  фильма о жизни компании;

    • проведение командных игр;

    • организация профессиональных  праздников под девизом "День  отдела" или "День должности". В этот день можно наградить  лучших работников отдела, подразделения,  обсудить достижения за прошедший  год. Сотрудники других отделов  могут подготовить дружественные  поздравления по теме "За что  мы любим и ценим наших менеджеров ", в зависимости от того, чей  день отмечается. Главным при  проведении дней отделов является  то, что ни один из отделов  гостиничного предприятия не  должен быть забытым и лишенным  своего дня.

 

Такие мероприятия  дают возможность "старожилам" вспомнить  приятные моменты и "героические" этапы своей жизни в коллективе гостиничного предприятия, а также  способствуют приобщению всех сотрудников  коллектива к истории предприятия  и являются сильным средством  сплочения коллектива.

 

Заключение

 

 Сейчас  вряд  ли  надо  кого-либо  убеждать,  что   мотивация   является основополагающим фактором побуждения  работников  к  высокопроизводительному труду. В свою  очередь  функционирование  систем  мотивации,  их  разработка преимущественно  зависят  от   работников   аппарата   управления,   от   их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

 В   настоящее  время  добиться  успеха,  игнорируя   проблему   мотивации персонала,  нельзя.  Осуществление  программ  стимулирования  труда   всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут  принести,  значительно больше. Ведь именно сотрудники являются  главным  ресурсом  любой  компании. Эффективность  их  работы  определяет  результат  деятельности  организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если  выгоду  от  труда работника имеет и компания, и  он  сам.  Поэтому  для  достижения  наилучших результатов работы компании  необходимо  найти  те  мотивы,  которые  движут каждым  сотрудником  в  его  трудовой  деятельности,  и  создать  ему  такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Материальное  поощрение - это всего лишь внешний  стимул  по  отношению  к работе     т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители,  не  знающие такой закономерности   действия   стимулов,   видят    только    в    материальном вознаграждении мотивирующую силу труда.  Материальное  вознаграждение  будет действовать  только  тогда   как   стимул,   когда   оно   будет   постоянно увеличиваться.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная  с ней мотивация как система побудительных сил.  Исходя  из  знания  мотивации, можно  определить,  почему  руководитель  выбирает  ту  или   иную   тактику поведения  при  решении  определенной  управленческой  задачи,   сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

Учеными доказано, что  самым  мощным  мотивирующим  средством  трудового поведения человека является  интерес  к  работе.  Чем  больше  знаний  имеет человек, чем выше  его  квалификация,  тем  больше  он  будет  стремиться  к интересной работе. Удовлетворение  будет  приносить  содержание  работы,  ее процесс,  а  не  только  плата  за  труд.  В   интересной   работе   человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенции.

Список литературы:

 

1. Бурмистров А. , Газенко Н., Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7.

2. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 126.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента .М.: Дело, 1992. – С. 305

4. Волгин Н., Валь Е.  Мотивационная основа  эффективности труда //Человек и труд – 2000 - №4

5. Десслер Г.  Управление  персоналом:  Учебное  Пособие.  /  Под ред. Шленова. – М.: БИНОМ, 1997.

6. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник. – М.:  ИНФРА – М, 1999.

7. Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебное практическое пособие. – 2-е изд. – М.: Дело, 2000.

8. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. - М.: Аспект-Пресс, 1995.

9. Бабкина А.О. Основы менеджмента гостиниц. - СПб., 1999.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури  Ф.  Основы  менеджмента.  -  М.:  "Дело ЛТД", 1994.

11. О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 1994.

12. Система организации и поощрения труда (опыт  методической  разработки).

  С. Губанов  // Экономист, №3, 1997.

13. Мотивация труда и повышение эффективности  работы.  Н.  Комарова.  // Человек и труд, №10, 1997.

14. А. Э.  Саак, Ю.А. Пшеничных,  Менеджмент в социально – культурном сервисе и туризме

15. Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично – ресторанном бизнесе: Практикум. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К»

16. Нагимова З. А. Управление персоналом на предприятиях  гостиничного  бизнеса. – СПб.: Питер, 2004

17. Основы  теории управления: Учеб. Пособие/ Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003

18. Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве: Учебник: пер. с англ. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………………1

Глава I. Теоретические основы мотивации 3

1.1. Смысл и эволюция понятия «мотивация» 3

1.2. Первоначальные теории мотивации 5

1.2.1. Политика кнута и пряника 5

1.2.2. Использование в управлении методов психологии 6

1.3. Современные теории мотивации 9

1.3.1. Содержательные теории мотивации 12

1.3.2. Процессуальные теории мотивации 16

Глава II. Мотивация труда на предприятиях социально – культурного сервиса и туризма 22

2.1. Причины безразличного отношения подчиненных к работе 22

2.2. Проблемы, связанные  с  низкой мотивацией персонала 25

2.3. Принципы, мотивирующие подчиненного к активной деятельности 26

Глава III. Основные направления модернизации системы мотивации 29

3.1. Система мотивации труда персонала индустрии сервиса и туризма 29

    3.2. Принципы стимулирования труда……………………   ………………….33

    3.3. Основные принципы создания системы стимулирования……………….36

3.4. Моральное и нематериальное стимулирование 40

   Заключение……..…………………………………………………………………46

Список литературы 48