соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов. Cамый
краткий и точный вариант классификации
организационной культуры дал американский
исследователь Уильям Оучи. Он выделил
три основных вида: -рыночную культуру,
которая характеризуется господством
стоимостных отношений и ориентацией
на прибыль. Источником власти в рамках
такой культуры является собственность
на ресурсы;
-бюрократическую культуру, основанную
на господстве регламентов, правил и процедур.
Источником власти здесь служит должность
членов организации;
-клановую культуру, дополняющую предыдущие.
Ее основу составляют внутренние ценности
организации, направляющие деятельность
последней. Источником власти здесь служат
традиции[6]. Рассмотрим более подробно
каждую культуру. Клановая
культура:
Очень дружная атмосфера. Сотрудники
доверяют друг другу и имеют много общего.
Стиль лидерства: лидеры мыслят как воспитатели,
возможно, как родители. Связующая сущность
организации: традиции, обязательность
и преданность сотрудников.Критерии успеха:
здоровый внутренний климат и забота о
людях. Приоритеты в организации: акцент
— на долгосрочной выгоде от совершенствования
личности. Высокое значение придается
сплоченности коллектива и моральному
климату. Управление наемными работниками:
организация поощряет командную работу,
участие людей в бизнесе[7]. В данной организационной
культуре передача полномочий и ответственности
будет происходить без особых проблем.
Руководители, в
случае
неудач, будут помогать и наставлять
своих сотрудников на правильный путь
решения поставленной задачи. Соответственно,
главные психологические проблемы делегирования
будут практически отсутствовать, как
со стороны руководителя, так и со стороны
подчиненных. Рыночная культура: Ориентация
на результат. Главная забота — выполнение
поставленной задачи. Люди целеустремленны
и соперничают между собой. Стиль лидерства:
лидеры — твердые руководители и суровые
конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Связующая
сущность организации: организацию связывает
воедино акцент на стремлении побеждать. Критерии
успеха: проникновение на рынки, увеличение
рыночной доли, лидерство на рынке. Приоритеты
в организации: репутация и успех являются
общей заботой. Фокус перспективной стратегии
настроен на конкурентные действия, решение
поставленных задач и достижение измеримых
целей. Стиль организации — жестко проводимая
линия на конкурентоспособность. Управление
наемными работниками: поощрение внутренней
конкуренции[7]. В рыночной культуре процесс
передачи полномочий и ответственности
очень структурированный. Четко сформулированные
задачи, четко установленные сроки выполнения,
жесткая конкуренция между сотрудниками
– будут вести к повышению производительности
труда. Только социально-психологический
климат на предприятии будет тяжело назвать
благоприятным. Иерархическая(бюрократическая)
культура: Формализация и структура. Деятельность
сотрудников строго регламентирована
процедурами. Стиль лидерства: лидеры гордятся
тем, что они рационально мыслящие
координаторы
и организаторы. Связующая сущность
организации: формальные правила и официальная
политика. Критерии успеха: низкие затраты,
надежные поставки, плановые календарные
графики. Приоритеты в организации: критически
важно поддержание плавного хода деятельности
организации. Долгосрочные заботы состоят
в обеспечении стабильности показателей. Управление
наемными работниками: акцент — на гарантии
занятости и обеспечении долгосрочной
предсказуемости. Делегирование полномочий
в данной организационной культуре будет
происходить очень редко и проблематично.
По возможности, все задания руководители
будут выполнять сами и неохотно передавать
ту часть полномочий, которую они не успевают
сделать. Это связано с отсутствием доверия
руководителями своим сотрудникам.
1.3.Проблема
делегирования полномочий
на предприятии.
Стремление
к делегированию очень часто
может сдерживаться в системе
управления. В основном, к причинам
проблемы делегирования полномочий
можно отнести личные психологические
факторы руководителя и сотрудника.
Для руководителя причинами нежеления
делегировать свои полномочия может
являться:
-отсутствие доверия к подчиненному;
-боязнь риска;
-отсутствие спосоности руководить методом
распределения работы;
-уверенность в собственной независимости. Для
подчиненного причинами нежелания принять
полномочия могут быть: -боязнь последующей
критики за возможные ошибки; -отсутствие
информации, способствующей эффективному
выполнению задания; -отсутствие уверенности
в своих силах; -отсутствие стимулов для
принятия возникшей дополнительной ответственности[3]. В
процессе делегирования задач и полномочий
в реальных ситуациях довольно часто возникают
сложности, связанные с риском, неумением
и нежеланием менеджера передавать, а
подчиненных принимать полномочия. Причины
этого различны (опасение за свое положение,
недоверие подчиненным, боязнь риска,
неуверенность в себе, отсутствие мотивации
и т. д.), и связаны они в основном с особенностями
индивидуальной психологии. Но очень часто
проблема кроется и в несоответствии задач
и полномочий. Чтобы добиться эффективной
организации взаимодействия, менеджеру
необходимо делегировать работнику полномочия,
достаточные для выполнения поставленных
задач, связанных с занимаемой им должностью,
то есть должно быть полное соответствие.
На практике, к сожалению, оно часто нарушается,
и на работника возлагают задачи, выполнить
которые он оказывается не в состоянии,
так как соответствующие полномочия ему
забыли делегировать, или эти задачи выходят
за рамки его компетенции и должностных
инструкций.
2.Направление,
использование делегирования
полномочий.
2.1.Проблемы
использования делегирования
полномочий в ООО «Центрально-европейской
радиовещательной компании».
Миссией
организации является создание возможностей,
как для слушателей, так и для
сотрудников, так и для партнеров!Генеральный
директор компании ООО"Центрально-европейской
радиовещательной компании" Козлов
А.Н.говорит: "Для слушателей мы стремимся
создавать профессиональные, качественные
и социально направленные продукты,
которые в первую очередь востребованы
аудиторией нашей страны и интересны
ей. Мы стремимся в наших продуктах
создавать возможность выбора для
слушателей. Мы стремимся вовлекать
слушателя в процессы, связанные
с жизнью его города, его страны,
пропагандировать истинные жизненные
ценности, такие как семья, любовь,
дети, здоровье, дружба, нежность, доброта,
честность и искренность. Мы создаем
возможности, когда выигрывает каждый!". Так
же немаловажной , по мнению Козлова А.Н.,
является миссия для его сотрудников:
"Мы создаем возможности профессионального,
творческого и личностного роста. Мы создаем
возможности для интересной, результативной
работы каждого сотрудника. Мы создаем
возможности для реализации самых смелых
идей. Мы создаем возможности создания
собственного продукта каждым сотрудником.
Результат работы компании - это сумма
результатов сотрудников. Мы поддерживаем
каждого, кто настойчиво и последовательно
идет к общей цели. Мы создаем возможности,
когда выигрывает каждый." На предприятии
работают около 200 специалистов. Организационная
структура предприятия представлена в
Приложении А. Процесс делегирования полномочий
в организации в целом очень сложен и многоступенчат,
поэтому более подробно процесс делегирования
мы рассмотрим на отделе студии студии
производства. Краткие сведения о делегировании
полномочий в данном отделе я получила
при личной беседе с директором студии
производства - Столяровым Константином.
Константин рассказывает,что первоначально
в студию производства из отдела продаж
отменеджера поступает заявка на производство
рекламного аудио-ролика с пожеланиями
и мыслями заказчика. Далее данная заявка
обрабатывается и отправляется копирайтерам.
Копирайтеры в свою очередь в течении
1-3 дней пишут 3 варианта разных рекламных
обращений,прописанные варианты отправляются
на утверждение директору студии производства,а
он соответственно согласовывает и утверждает
1 подходящий вариант с заказчиком. Далее
высылаются характерные голоса дикторов
на утверждение.Утвержденный текст отправляется
выбранному диктору. После записи голос
передается звукорежиссерам. Звукорежиссер
подбирает шумовой, музыкальный ряд. После
чего отдается готовый продукт (рекламный
ролик) директору производства. В свою
очередь директор утверждает рекламный
ролик с заказчиком. Утвержденный ролик
отдается менеджеру по продажам, он составляет
медиа-план(график выхода ролика в эфир).
Медиа-план и ролик отправляется контент-менеджеру
и им выставляется в эфир. Так же со студией
производства взаимодействует программный
отдел. От одного из программных директоров
поступает заказ на производство "одежды"
эфира, авторской программы отдельно взятой
радиостанции. Данный текст отправляется
выбранному диктору,диктор начитывает
текст,записанный текст передается звукорежиссеру,
звукорежиссер накладывает шумовой, музыкальный
ряд, готовый продукт утверждается заместителем
программного директора той или иной радиостанции,
после чего утверждается продюссером
(программным директором). Далее утвержденный
материал передается музыкальному редактору
той или иной радиостанции и он же размещает
ее в эфире. Работа отдела студии производства
в организации никогда не
прекращается,
каждый день приходит огромное
количество заявок на рекламу,
"одежду эфиру", промо(анонсы),
лайнеры, джинглы, гамак-программы(открытие
и закрытие программ), перебивки
и т.д.Очень большой объем работы
приходится выполнять отделам
организации и только четко
налаженное делегирование полномочий
позволяет полноценно функционировать
предприятию. Так же мне удалось пообщаться
с главным звукорежиссером радиостанции
"Радио для двоих" Алексеем Шайдуллиным
, отвечающего за изготовление "одежды"
радиостанции и за производство аудио-рекламы.
Он более подробно рассказал о возникающих
проблемах делегирования полномочий в
отделе студии производства. На предприятии
Алексей работает уже 3 года и основной
проблемой делегирования полномочий является
постоянная текучесть кадров. Каждому
новому приходящему сотруднику необходим
определенный отрезок времени для трудовой
адаптации. Тем самым замедляется эффективность
производительности труда, так как новый
сотрудник не до конца уверен в своих силах
и в том,что от него требуется и соответственно
боится возлагаемой на него ответственности.
Со временем, сотрудник втягивается в
трудовой процесс и делегирование на него
полномочий становится неотъемлемой и
привычной составной частью рабочего
процесса. Ярким недостатком делегирования
полномочий в ООО "Центрально-европейской
радиовещательной компании" является
отсутствие прямой связи исполнителя
с заказчиком. Передаваемая информация
от заказчика происходит по принципу "сломанный
телефон" и порой приходится переделывать
заказы, так как не всегда все тонкости
и детали правильно передаются исполнителю
заказа. В связи со сложным процессом делегирования
полномочий в компании возникают проблемы
с производительностью труда.Допустим,
в отделе студии производства произошел
какой-то технический сбой. Для того, чтобы
решить данную проблему информации о неполадке
необходимо
проделать
длинный путь. Сотруднику отдела студии
производства надо зайти на внутренний
сайт компании, сообщить о возникшей
технической неполадки в письме
начальнику студии производства,он в
свою очередьрассматривает степень
важности данной проблемы, после этого
подает заявку техническому директору.
Технический директор анализирует
сложность и важность возникшей
проблемы и определяет степень загруженности
своих подчиненных, после этого
назначает ответственного сотрудника
своего отдела по данной проблеме. Ответственный
сотрудник приступает к этому
заданию в порядке очередности
и важности. Из-за многоступенчатого
делегирования полномочий замедляется
трудовой процесс работающих в организации. Так
же, проблемой делегирования полномочий
компании является нехватка высококвалифицированных
работников.Заработная плата на радиостанциях
не высокая, в связи с этим на работу поступают
специалисты с низкой квалификацией. Из-за
этого начальник не всегда стремиться
переложить свои обязанности на такого
сотрудника, так как именно начальнику
нести ответственность за ту работу, которая
была делегирована им. Поэтому приходится
пользоваться принципом "хочешь сделать
хорошо-сделай сам". А для хорошего руководителя
такая постановка дел является недопустимой.
2.2.Способы
повышения эффективности
использования делегирования
полномочий.
Главной
проблемой делегирования полномочий
в ООО"Центрально-европейской
радиовещательной компании" является
текучесть кадров. Для решения
данной проблемы необходимо выявить
почему в организации такая большая
текучесть? В чем причина увольнения
сотрудников?Для обеспечения трудовой
деятельности в компании есть HR-директор,
задачами которого является создание
благоприятного социально-психологического
климата для сотрудников, введение
новшеств в производства труда , разработка
программ мотиваций персонала путем премирования
и т.д. Необходимо уделить особое внимание
работе HR-директора , провести социологический
опрос сотрудников с целью выявления недостатков
в организации рабочего процесса, провести
мониторинг заработных плат конкурирующих
компаний, проведение тренингов по сполочению
коллектива и для поднятия корпоративного
командного духа,создание новыхсхем мотиваций
к труду.Второй проблемой делегирования
в организации является неточное донесение
информации от заказчика не посредственно
к исполнителю. Выходом из сложившейся
ситуации может быть несколько вариантов:
-приглашение заказчика или уполномоченного
лица на запись актеров и утверждение
музыкального ряда отдельно взятого проекта.
-создание расширенного брифа(технического
задания), в котором будут затронуты нюансы
продукта и пожелания заказчика (см.Приложение
Б). Еще одной немаловажной проблемой
в компании является многоступенчатость
делегирования полномочий, ярким примером
этого является приведенная выше ситуация
с возникшей технической неполадкой на
предприятии. В данном случае возможно
предложить упростить систему донесения
информации(проблемы) от источника к техническому
специалисту, который будет нести отвественность
за исполнение. Например, заявку подавать
непосредственно руководителю технического
отдела, технический директор анализирует
поступившую информацию и отправляет
свободного специалиста на ликвидацию
проблемы. Нехватку высококвалифицированных
специалистов можно решить путем проведения
для руководства и нижестоящего персонала
тренингов на сплоченность и доверие,
так же отправление молодых сотрудников
на курсы повышения квалификации.
Заключение
Тема, рассмотренная
в курсовой работе - природа и
содержание делегирования полномочий
– является одной из самых актуальных
в системе менеджмента. Делегирование
нужно осуществлять таким образом,
чтобы оно было эффективно, а для
этого руководителю необходимо придерживаться
принципу соответствия, согласно которому
объем полномочий должен соответствовать
делегированной ответственности. В общем
смысле под делегированием понимается
передача подчинённому прав, обязанностей
и ответственности из сферы действий руководителя.
Именно умение добиваться выполнения
работы другими и составляет смысл управления,
а возможность делегирования превращает
предпринимателя в менеджера. В рамках
данной работы были рассмотрены теоритеческие
аспекты воздействия организационной
культуры руководителя на способы управления
персоналом; проблемы, возникающие при
делегировании полномочий, как психологические,
так и профессиональные. В практической
части курсовой работы были рассмотрены
проблемы делегирования полномочий в
ООО “Центрально-европейской радиовещательной
компании” . Ими являются: -текучесть кадров;-
неточное донесение информации от заказчика
не посредственно к исполнителю; - многоступенчатость
делегирования полномочий;
- нехватка
высококвалифицированных специалистов. В
процессе исследования и анализа сложившейся
ситуации можно предложить ряд решения
возникших проблем путем проведения социальных
опросов сотрудников организации, тренингов
на доверие и сплочение коллектива, путем
разработкой планов мотивации к труду,
отправления сотрудников организации
на курсы повышения квалификации, упрощения
технического процесса связи сотрудников
внутри организации. Руководители персонально
ответственны за эффективное использование
всех имеющихся в