Нове в теоріях лідерства

Розглянутий підхід передбачає, що знання причин, які створили ситуацію лідерського розуміння і здатності передбачити реакцію людей на ситуацію. Концепції та моделі, розроблені на цій основі, питаються відповісти на питання, чого люди ведуть себе так, а не по другому. При цьому зараховується те, що в більшості випадків лідер не має можливості безпосередньо стежити за роботою підлеглого.

В рамках даного підходу лідер головним образом виконує роль інформаційного процесора. Він веде пошук інформаційних  підказок, які допомагають йому відповісти на питання, чого те чи інше проходить. Найдене таким образом пояснення причин направляє його лідерську поведінку.

Визначення лідером причин поведінки підлеглого базується на трьох складових: особистість, сама робота, організаційне оточення або обставини.

В пошуку причин лідер намагається получити три різних види інформації по поведінці підлеглого: ступінь відмінності, послідовність та ступінь унікальності. Перше пов’язано з побажанням керівника зрозуміти зв'язок між поведінкою і роботою з тієї точки зору, наскільки дану поведінку можливо приписати відмінним особливостям завдання. По-друге, лідера інтересує те, наскільки підлеглий послідовний в проявленні даної поведінки або як часто така поведінка у нього проявляється. І на кінець, лідер враховує, наскільки другі підлеглі ведуть себе таким же способом. То б то, чи являється дана поведінка унікальна, характерна для одного підлеглого чи спостерігається у багатьох.

На описаний вище процес, визначення лідером причин, які сталися впливом атрибутивні  регулятори або перешкоди, викривлені його сприйняття та заставляючи лідера бути непослідовним в своїй поведінці. Чи більше поведінка підлеглого бачиться лідеру як результат його особистих характеристик (внутрішні причини), тим більше лідер кладе на підлеглого відповідальність за результати. В цьому випадку окремі риси особливостей підлеглого становляться атрибутивними перешкодами.

Дослідження свідчать, що керівникам властиво приписувати успіх в роботі у жінок зовнішнім причинам, а невдачі — внутрішнім. По-другому розмірковують керівники в відношенні робітників чоловічого полу.

Відображена на рис. 1., модель атрибутивного лідерства має суттєві відмінності від раніше розглянутих традиційних моделей, трапляються надмірно описуваний  і, головне, не відповідаючи на питання, чого.

В моделі є два важливі зв’язки. Перший зв’язок відображає прагнення лідера визначити причини поганої роботи. Цей пошук регулюється трьома типами інформації про поведінку підлеглого: відмінні особливості, послідовності та ступінь унікальності. Другий зв’язок відображає відповідну лідерську поведінку, трапляється наслідком того, що, по думці лідера, являється причиною поганої роботи. Взаємозв’язок  між встановленими лідером причинами результатів роботи і його послідуючою поведінкою визначається тим, хто, по думці лідера, повинен нести відповідальність за те що проходить. Якщо лідер рахує, що причини носять внутрішній характер, то відповідальність, по його думці, повинен нести підлеглий і до нього приймаються  відповідні міри.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Зв’язка 1 Зв’язка 2

 

 

 

 

 

Рис. 1. Модель атрибутивного лідерства

 

 

 

Приведені нижче результати пошуків по даної моделі  представляють  великий практичний інтерес: 

• підлеглі схилені бачити причини їх поганої роботи зовні, а керівники — в підлеглих;

• керівники, схильні  віддавати перевагу внутрішнім причинам при поясненні поганої роботи підлеглих, зазвичай проявляють велику пунктуальність і направляють свій вплив безпосередньо на підлеглих;

• погана робота підлеглого в минулому, згідно всім трьом типам інформації, скоріше всього, приведе до виявлення керівником внутрішніх причин;

• серйозність ситуації, що склалась приводить керівника  скоріше всього до виявлення внутрішніх причин та до високої ступені пунктуальності у відповідних мірах;

• ухилення (з поясненням) підлеглого від відповідальності або  його вибачення за ситуацію, що склалася, робить керівника менш суровим і пунктуальним у відповідній поведінці;

• незмінний рівень виконання  роботи переключає увагу керівника  з причин, пов’язаних зі здібностей підлеглого, на причини, маючі відношення до кількості вкладених зусиль.

Наступні дослідження  показали, що в рамках даної моделі скоріш за все відбувається не дія  лідера на поведінку підлеглого, а взаємодія між лідером та підлеглим, це означає, що підлеглий, своєю реакцією, на міри керівника оказує вплив на послідуючу поведінку останнього (рис. 2.). При цьому, в залежності від ефективності лідерства спіраль відношень «лідер — послідовники» може розкручуватись вверх (відношення дають великий ефект), або вниз (відношення дають менший ефект). Останнє може, в кінцевому рахунку, привести до розриву відношень між учасниками — звільнення робітника або ухід керівника.

 

 

 

 

 

Рис. 2. Спіраль  лідерської взаємодії або відносин «лідер — послідовники» в моделі атрибутивного лідерства.

Вивчаючи погляди підлеглих  на дії керівника, дослідники зіткнулись з фактом, що в цих поглядах відображається уже складене, у підлеглого ясне представлення про те, що таке ефективний лідер і як він повинен діяти в тій, чи іншій ситуації. Це явище отримало назву стереотипного лідерства. Стереотип лідера виростає в свідомості людей як набор специфічних, а також більш загальних характеристик.

Підмічено, що крім цього  інституціональних (імідж лідера для  певного типа організацій) існують  національні стереотипи лідерства. Наприклад, східна та азіатська культури, в силу маючих в них великої «дистанції влади» приписують лідеру, як необхідні наступні якості: директивність, висока структурованість задач, широке використання маніпулювання. Великий тиск на участь підлеглих в управлінні присуща лідерам в малих країнах Західної Європи та Скандинавії, де національна культура орієнтує людей на невелику «дистанцію влади». Груповий підхід до роботи рахується типовим для лідерів в країнах Середземномор’я і Південно-Східної Азії, національні культури яких, піддержують дух істинного, а не нав’язаного колективізму.

 

 

 

4.2. Концепція  харизматичного лідерства

 

Парадоксально, але маються дві протилежні позиції формування іміджу лідера. Одна заперечує взагалі який-небудь вплив лідера на організаційну ефективність, а друга веде до лідерської харизми і спроба послідовників приписати лідеру майже магічні, а в деяких випадках і божественні якості.

Харизма являється формою впливу на інших за допомогою особистої привабливості, визиваючи підтримку і признання лідерства, що забезпечує володарю харизми владу над послідовниками. Як джерело лідерської влади харизма відноситься до володіння приклада, зв’язаного зі здатністю керівника впливати на підлеглих в силу своїх особистих якостей та стилю керівництва. Харизма дає керівнику перевагу ефективніше віддати свій вплив на підлеглих. Багато вважають, що отримані харизми зв’язані зі здібностями лідера находити своїх обожнювачів і шанувальників і навіть змінювати їх склад в залежності від ситуації. Другі визначають харизму як набір специфічних лідерських якостей. Останнє лягло в основу, розглянутою нижче концепцією харизматичного лідерства, виявлятися, по суті, продовженням концепції атрибутивного лідерства і базуватися на комбінації якостей та поведінки лідера.

Харизматичним рахується той лідер, який в силу своїх особистих якостей може оказувати  глибокий вплив на послідовників. Лідери цього типу відчувають високу потребу  у владі, мають сильну потребу в діяльності та переконані в моральній правоті того, в те що вони вірять. Потреба у владі мотивує їх в прагненні стати лідерами. Їх віра в свою правоту усилює цю потребу. Бажання у такої людини бути діяльним передає людям почуття того, що він може бути лідером. Ці якості розвивають такі риси харизматичної поведінки, як моделювання ролі, створення образу, спрощення цілей (фокус на прості і драматичні характеру цілі), опір на великі очікування, проява довірливості та інспірування послідовників імпульсу до дій.

Дослідження свідчать, що у харизми є негативна сторона, пов’язана з узурпацією особистої влади або повним фокусом лідера на самого себе, і позитивна — пов’язана  з натиском  на поділену владу та тенденцій до делегуванню частини його послідовникам (табл. 1.) Це допомагає пояснити різницю між такими лідерами, як Гітлер, Ленін, Сталін, і такими, як Сахаров, Мартін Лютер Кінг та їм подібних. В цілому харизматичному лідеру приписують наявність упевненості в собі, високу чутливість до зовнішнього оточення, бачення розв’язку проблеми за межами статус-кво, уміння звести це бачення до рівня, зрозумілого послідовникам та пробуджуючих їх до дій; неординарної поведінки в реалізації свого бачення.

 

Таблиця 1. Етика та харизма

 

Неетичний Харизматичний  лідер	Етичний Харизматичний  лідер
Використовує  владу тільки в особистих інтересах	Використовує  владу тільки в інтересах інших
Просуває  тільки своє особисте бачення	Будує  своє бачення в відповідності з нуждами та прагненнями послідовників
Пересікає критику в свій адрес	Рахується з критикою та витягує з неї уроки
Вимагає  безперечного виконання своїх рішень	Стимулює у послідовників творчий підхід до справи зі своїм поглядом
Комуніцирує тільки в одному направленні: від себе вниз	Заохочує відкриту та двосторонню комунікацію
Не чуттєвий до потрібностей і потреб послідовників	Навчає, розвиває і підтримує послідовників, ділить свою славу з іншими
Покладається на зручні зовнішні моральні стандарти для задоволення своїх інтересів	Покладається на внутрішні моральні стандарти для задоволення організаційних та суспільних інтересів

 

Моделі харизматичного лідерства розрізняються кількістю стадій розвитку самої харизми та відносин з послідовниками. Рахується, що спочатку необхідно розвивати чутливість до виявлення проблеми, на яку можна було б напасти з критикою. Потім необхідно розвинути в собі бачення ідеалізованих шляхів рішення цієї проблеми. В баченні повинно бути включено щось нове, раніше ніким не запропонованого та відносно якого здається, що воно може негайно висунути рішення проблеми.

Наступний крок пов'язаний зі здібностями лідера передати значення свого бачення, шляхом між особистої комунікації (публікації, мовлення, жести, пози и т.п.) послідовникам таким чином, щоб це привело на них сильне враження та стимулювання до дій. Далі лідеру для згуртування послідовників навколо себе важливо розвити відносини довіри з ними, проявляючи такі якості, як знання діла, уміння добиватися успіху, прийняття на себе ризику та здійснення неординарних дій або вчинків. На заключному етапі лідер зобов’язаний продемонструвати здібність до реалізації свого бачення через делегування повноважень послідовникам. Це можливо зробити, ставлячи послідовникам напружені і значимі задачі, залучаючи їх до участі в управлінні, послаблюючи бюрократичні шляхи, нагороджуючи їх за результати належним чином. 

Дослідження практики ділових  організацій показало, що в звичайній  ситуації, харизматичне лідерство, не завжди потребується для досягнення у бізнесі високих результатів. Частіш з усього, воно підходить до тих випадків, коли послідовники сильно ідеалізують свої бажання та шляхи  їх виконання. Це багато в чому пояснює  часту наявність харизми у лідерів, проявляючи себе у політиці, релігії, військових діях. Для бізнесу важливість харизматичного лідерства зростає по мірі необхідності проведення в організаціях радикальних змін в зв’язку з критичністю ситуації. Однак за цих обставин виникає інша концепція лідерства: концепція лідера-перетворювача або лідера-реформатора.

 

 

4.3.  Концепція  перетворюючого лідерства чи лідерство для змін

Поняття перетворюючого або реформаторського лідерства  має багато спільного з харизматичним  лідерством, але трактується значно інакше (рис. 1.). Лідер-реформатор мотивує послідовників шляхом підвищення рівня їх свідомості у сприйнятті важливості та цінності поставлених цілей, надання їм можливості з’єднати свої особисті інтереси з загальними цілями, створення атмосфери довірливості та переконання послідовників в необхідності саморозвитку. Лідер-реформатор — це перетворювач, а не рятувальник, він проявляє творчість, а не кудесництво, за ним стоять реалії, а не міфи, він веде наступників від результату к результату, а не від спілкування до спілкування, він орієнтує людей на працю, а не на дивіденди, його ціль не змінити світ, а змінитись в світі, через розвиток.

 

  ДОВГОСТРОКОВІ 

(зміни поведінки)

 

 

ЦІЛІ

    НАСТУПНИКІВ

 

 

 

  КОРОТКОСТРОКІ 
  (зміна середовища)

 

 

 

                            ЧУТЛИВИЙ                             ХАРАКТЕР                   СВІДОМИЙ

                                (люблю/                                 ВІДНОСИН                        (поважаю/                                        ненавиджу)       «ЛІДЕР -   ПОСЛІДОВНИКИ»             розраховую)

 

 

 

Модель перетворюючого або реформаторського лідерства припускає наявність у лідера і послідовників певної поведінки, придатної, на думку розробників моделі, для творчого вирішення проблеми в кризисній ситуації (рис. 2.). Модель має ряд відмінних моментів.

По перше, признається необхідним  для лідера вплив на послідовників через протягування їх до участі в управленні, бути самому частиною групи /організації, а не «стоять над нею», з ентузіазмом підтримувати спільне зусилля. Від послідовників потребується не сліпе дослідження за лідером, а критична оцінка представлених можливостей і свідомий  підхід до своїх дій, зменшення впливу емоцій та збільшення  значимості раціональності в поведінці.