Организационная культура

8) важным являются мужчины и окружение;

9) надо сочувствовать неудачникам.

На основе этих высказываний можно сделать вывод, что в «мужских организационных культурах» гуманизация труда рассматривается, как фактор, который предполагает быть признанным, иметь возможность самореализоваться и сделать карьеру, т.е. успешно и запланировано продвигаться по службе. Напротив, в «женских организационных культурах» гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организаций и установление приемлемого единения.

Все четыре параметра организационной культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения.

 

3.Оценка организационной культуры торгового предприятия на примере холдинга “Мастер-Дом”

3.1 Краткая характеристика предприятия

 

Холдинг «Мастер-Дом» организован в 1993г. в целях организации и кооперации различных предприятий занимающихся закупкой импортных строительных материалов и их оптово-розничной реализацией на территории г. Москва и Московской области. В настоящий момент в структуру холдинга входят семь фирм: ООО «ОптСтройТорг», выполняющей функции импорта товаров, их складированием, транспортировкой по точкам розничной торговли и оптовой реализацией. ООО «Эстрейя», ООО «Катрайтис», ООО «Владиус», ООО «Селена», ООО «Вероника» и ООО «Спайнис» занимаются розничной реализацией через собственные сети магазинов.

Функции учета кадров, найма и увольнения, разработки и внедрения систем оплаты и поощрения осуществляются «в офисе», т. е. сотрудниками головной фирмы ООО «ОптСтройТорг». Централизована вся финансово-распорядительная работа, функции директоров торговых точек ограничиваются текущим управлением и контролем.

 

Структура управления персоналом холдинга.

 

ООО                                        Генеральный директор

«ОптСтройТорг»                      

                                                   

Директор по персоналу

  

                                                                                                                 Служба по

  ООО                                                                                                      персоналу

  «Эстрейя»

Генеральные директора

розничных фирм

 

 

Среди положительных черт организационной культуры фирмы можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения фирмы;

3. Символику фирмы, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки;

5. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

6. Запись на видеофильмы основных событий в жизни фирмы: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего фирмы, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Рекламного слогана или лозунга;

3. Легенд и мифов о фирме и его создателях;

4. Конкурсов профессионального мастерства;

5. Кодекса чести сотрудника фирмы;

6. Собственной столовой или буфета;

7. Медицинского или оздоровительного центра;

8. Униформы или даже каких-то её деталей.

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, холдинг “Мастер-дом” обладает основными составляющими организационной культуры.

3.2 Результаты диагностики холдинга по основным параметрам организационной культуры

 

Анализируя ответы сотрудников фирмы, можно прийти к некоторым выводам.

Параметр «дистанция власти» определяется по вопросам № 23, 24, 25. В данном фирме он имеет среднее значение: большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством (80 %), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (70 %), а при ответе на вопрос: “Каков реальный тип вашего руководителя?” мнения разделились ровно пополам. Поэтому по этому параметру очень сложно оценить организационную культуру фирмы и сказать о каких-то его характерных чертах, но ориентируясь ещё на некоторые данные можно сказать, что для фирмы характерно завышенное значение данного параметра, что свидетельствует о том, что в фирме придерживаются следующих мнений:

иерархическое устройство - это природное неравенство;

только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;

подчиненные рассматривают своих руководителей как “других” людей;

высшее руководство недоступно;

приказы не обсуждаются: сила предшествует праву;

тенденция к централизации;

организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды;

большое количество управляюще-контролирующих сотрудников;

большая дифференциация заработной платы;

низкая квалификация сотрудников низшего уровня;

Параметр «тенденция к избежанию неопределённостей» определяется через ответы на вопросы № 26, 27, 28: большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать (60 %); все хотят работать в этом фирме ещё очень долго (95 %); многие часто испытывают стресс на работе (45 %).

Таким образом, этот параметр имеет явно завышенное значение, что сопрягается со следующими чертами:

1) у работников большая тревога за будущее;

2) большая сопротивляемость изменениям;

3) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

4) работники отдают предпочтение крупным организациям;

5) низкая мотивация на достижение целей;

6) боязнь неуспеха;

7) слабая готовность к риску;

8) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

9) руководитель должен быть экспертом в сфере управления;

10) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно.

Показатель «индивидуализм-коллективизм». Анализ данного параметра проводится на основе ответов на вопросы № 29, 30, 31, 32. Все 100 % сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 65 % посчитали важным жить в приемлемом районе, 85 % опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 90 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом. Таким образом, параметр индивидуализм-коллективизм имеет также среднее значение, но всё же, на мой взгляд, фирма “Возрождения и развития” ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуется следующими чертами:

1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;

2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;

3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;

4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого;

5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;

6) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной “стоимости” индивида;

7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;

8) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны;

9) отношения между администрацией и служащими основываются преимущественно на учёте личного вклада сотрудника;

10) оценивается, прежде всего, не сам человек, а его деятельность;

11) делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов.

Параметр «мужественность-женственность» оценивается по результатам ответов на вопросы № 33, 34, 35, 36. 85 % сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 80 % считают важным возможность работы в данном фирме так долго, как хочешь и 95 % опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура фирмы ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентациями:

1) успех - единственное, что значимо в жизни;

2) надо стремиться всегда быть лучшим;

3) независимость;

4) максимально реализовывать свои претензии;

5) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);

6) мужчина должен доминировать в любой ситуации;

7) жить ради работы;

8) уважать тех, кто добился успеха;

9) важным являются деньги и хорошие материальные условия.

 

4. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры холдинга “Мастер-дом”

 

Холдинг обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра «дистанция власти» и высокое значение параметра «стремление к избежанию неопределённости». В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников.

По изменению значения первого параметра “дистанция власти” один лишь совет: перераспределить власть в организации:

1) уменьшить количество управленческого персонала;

2) уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками;

3) давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников;

4) все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;

5) повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

Для того, чтобы изменить значение второго параметра «тенденция к избежанию неопределённости» можно использовать следующие рекомендации:

1) чаще идти на риск;

2) установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

3) повышать мотивацию на достижение целей;

4) не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остаётся нерешённой;

5) усилить конкуренцию между сотрудниками.

Третий параметр «коллективизм - индивидуализм». Для того, чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации:

1) предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих;

2) оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

3) работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

4) взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;

5) осуществлять продвижение исключительно внутри организации;

6) при повышении в должности учитывать стаж работы.

По корректировке четвёртого параметра «мужественность-женственность» можно предложить следующие рекомендации:

1) приветствовать солидарность;

2) различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;

3) надо сочувствовать неудачникам.

4) нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать

5) главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

Фирма не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписаных правил, законов жизни данного фирмы, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей фирме, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру фирмы. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретной фирмы, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех фирмы может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования организационной культуры.

· Чёткий ритуал организации приёма в фирму новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о фирме, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы в фирме, включая закрепление наставников; обучение новичков).