Организационная культура

• стремление избегать неопределенности;
• мужественность — женственность;
• индивидуализм — коллективизм;
• дистанция между людьми, имеющими различный статус.

  1. Неприятие неопределенности

  Относится к степени комфорта людей в  неопределенных ситуациях, когда они  не способны точно предсказывать  будущие события. Люди, которые не придают большого значения неопределенности, чувствуют себя уютно, даже если не уверены в своем будущем.

  2. Мужественность — женственность

  Сильное мужское начало в культуре означает настойчивость, доминирование и  независимость. Сильное женское  начало в культуре свидетельствует  о взаимозависимости, сострадании  и эмоциональных суждениях.

  Хофстед употребил термин «мужественность» для обозначения того, в какой  степени в культуре делается упор на настойчивость, доминирование и  независимость. В условиях сильной  ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления:

  роли  в обществе должны быть четко определены в зависимости от пола: мужчины  призваны быть ведущими, а женщины  — ведомыми;

  мотивами  поведения являются честолюбие и  настойчивость;

  женственность характеризует культуру, в которой  предпочтение отдают таким ценностям, как взаимозависимость, сострадание  и эмоциональная открытость.

  Представители культур, ориентированных на женственность, придерживаются следующих убеждений:

• роли полов в обществе должны быть гибкими; желательно равенство полов;
• качество жизни важнее личной результативности и видимых достижений. Работу в обществе можно разделить с учетом названного аспекта.

  3. Индивидуализм — коллективизм

  Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме  подчеркиваются запросы, удовлетворенность  и результативность групп.

  Названный аспект относится к тому, склонны  ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворение индивидуальных или групповых запросов. Индивидуализм  делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов.

  4. Дистанция между людьми, имеющими  различный статус (дистанция власти)

  Этот  аспект определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных  лиц. В национальных культурах, в  которых исходят из того, что дистанция  между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минимальное  восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают участие  трудящихся в управлении.

  Корпоративная культура и поведение  организации 

  Корпоративная, или, как часто говорят, организационная  культура относится к факторам внутренней среды организации: это образ  жизни, мышления, действия и существования. Речь может идти, например, о порядке  принятия решений или о том, как  поощряются или наказываются сотрудники организации.

  С начала 1990-х гг. интерес к корпоративной  культуре резко усилился. Это связано  прежде всего с тем, что возросло понимание того влияния, которое  феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организаций. Многочисленные исследования показывают, что процветание  организации непременно связано  с высоким уровнем культуры, который  формируется в результате продуманных  действий.

  Корпоративная культура обычно отличает конкретную организацию от других. Она ориентирует  всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считается  допустимым.

  Составляющие  корпоративной культуры

  Рассмотрим  два основных подхода к определению  понятия «корпоративная культура».

  1. Корпоративная культура – совокупность различных элементов, включающих ценности, нормы и правила поведения, философские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, ритуалы, обряды, верования).

  2. Корпоративная культура – процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. В этом случае раскрывающим понятием является культура постановки и разработки целей, задач и стратегии развития организации, а также способы их достижения.

  Наиболее  часто корпоративная культура рассматривается  как система общепринятых и разделяемых  работниками организации ценностей, убеждений, правил, норм поведения. Она  представляет собой композицию базовых  постулатов, положений, принимаемых  и разделяемых членами организации.

  Часто корпоративная культура воспринимается как идеология, философия управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы  поведения работников. Составляющие корпоративной культуры представлены на рис. 8.2.1.

  Система ценностей – основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они являются ядром культуры и определяют направление деятельности работников, обеспечивающее достижение успеха. Ценности, как правило, передаются не путем формальных письменных процедур, а более тонкими методами, например, с помощью историй, мифов, метафор. Организации с сильной культурой имеют богатые и сложные системы ценностей, принятые всеми сотрудниками.

  Герои – люди, воплощающие культурные ценности и служащие примером для подражания. Организации с сильной культурой имеют немало героев, которые оказывают заметное влияние на корпоративную культуру.

  Церемонии и ритуалы – символические мероприятия, включенные в спланированную повседневную жизнь организации. Организации с сильной культурой уделяют большое внимание разработке ритуалов и требуют от работающих неукоснительного их соблюдения. Они отражают уникальность культуры каждой организации и особенности внутрифирменного управления. Эффективно действующие в одной организации, они могут быть неэффективными в другой. 

  

  Рис. 8.2.1. Элементы корпоративной культуры

  Культурная  сеть организации – скрытая иерархия власти в организации, независимая от титулов и должностей и состоящая из ролей, выполняемых сотрудниками организации. В определенной степени ее можно идентифицировать с неформальной структурой. Служит неофициальным средством связи внутри организации и носителем системы ценностей и мифологии.

  Свойства  культуры.

  Корпоративной культуре присущи:

  1) всеобщность – пронизывает все  виды отношений как внутри  организации, так и при взаимоотношении  с внешней средой;

  2) неформальность – строится параллельно  организационной структуре управления, иногда подменяя даже властные  структуры;

  3) устойчивость-базируется на традициях.

  Уровни  культуры.

  Американский  социолог Э. Шайн выделяет следующие  уровни культуры (рис. 8.2.2).

  

  Рис. 8.2.2. Уровни культуры

  На  поверхности корпоративной культуры мы имеем дело с артефактами. Этот уровень включает все те явления, которые индивид чувствует, видит, слышит, сталкиваясь с незнакомой для себя культурой. Артефакты могут  включать в себя видимые результаты деятельности группы: язык, манера общения, ритуалы, церемонии и т. п.

  Артефакты часто включают неоднозначное толкование, и индивид может проверить, что  могло бы значить то или иное явление, только в том случае, если он узнает эту культуру на более высоких  уровнях, т. е. погрузится в нее.

  Типы  корпоративной культуры

  Американские  специалисты в области корпоративной  культуры И. Дил и А. Кеннеди вводят типологию культур. Для этого  они выбрали два фактора:

  а) степень риска, связанного с основным видом деятельности организации 

  б) скорость, с которой организация  и ее сотрудники получают обратную связь относительно того, были ли принятые решения эффективными. Авторами выделено четыре типа культуры.

  Культура  «жесткого подхода» представляет собой среду индивидуалистов, которые постоянно рискуют и быстро получают ответную информацию относительно того, были ли их действия правильными или нет. Сущность такой среды заключается в словах «все или ничего». Люди, которые лучше всего выживают в такой культуре, – это заядлые игроки. Здесь быть частью команды не считается наградой, цель – стать звездой.

  Культура  «много работаем –  хорошо отдыхаем» – это мир продаж. Отдельные работники мало рискуют, но быстро получают обратную связь относительно того, были ли успешными их усилия или нет. Чтобы преуспеть в такой культуре, люди должны поддерживать очень высокий уровень активности и все время оставаться бодрыми. Успех приходит благодаря настойчивости. Если в культуре «жесткого подхода» преуспевающий человек становится звездой, то здесь миром правит команда, поскольку в действительности один человек вряд ли может что-то кардинально изменить.

  Культура  «ставим на свою компанию» связана с принятием очень рискованных решений, но при этом проходит много времени, прежде чем работники узнают, было ли это решение правильным. Вместо того чтобы ставить под удар свою карьеру, как это делают в культуре «жесткого подхода», корпоративные игроки могут рисковать будущим всей компании. Важность принятия правильных решений воспитывает коллективное чувство осмотрительности. Мир культуры «ставим на свою компанию» меняется медленно, ценности сосредоточены на будущем и на инвестициях в него.

  Культура  «процесса» – это среда, где мало риска, где обратная связь очень слабо выражена, где работникам трудно оценить, что они делают; вместо этого они особо внимательно относятся к тому, как они это делают. Материальные ставки здесь низкие, ни одна из сделок не может принести ощутимый вред организации. Ценности в этой культуре сосредоточены на техническом и интеллектуальном совершенстве. Особое значение придается ритуалам и церемониям.

  Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

  На  формирование корпоративной культуры оказывают влияние:

  • миссия и цели организации;

  • стратегия развития;

  • характер и содержание труда;

  • квалификация, образование, общий уровень  культуры работников;

  • личность руководителя, его представления, принципы, ценности, поведение.

  Кроме того, на корпоративную культуру влияет внешнее окружение:

  • конкретные политические и экономические  условия;

  • национальные особенности, традиции, культура;

  • классовые, этнические, расовые различия;

  • деловая среда.

  Специалист  в области корпоративной культуры Э. Шайн считает, что ее формирование обусловлено влиянием пяти первичных  и пяти вторичных факторов. К первичным  факторам он относит следующие:

  1. Точки концентрации внимания  высшего руководства. Объект, о  котором постоянно говорят, обсуждают  руководители, постепенно превращается  в предмет внимания большинства  сотрудников организации и включается  в число норм, на основе которых  формируется поведение членов  организации.

  2. Реакция руководства на критические  ситуации, возникающие в организации.  От того, как руководители подходят  к разрешению проблем и кризисных  ситуаций, во многом зависит формирование  системы ценностей организации.

  3. Отношение к работе и стиль  поведения руководителей. Руководители  занимают особое положение в  организации, на них обращено  повышенное внимание сотрудников,  следовательно стиль их поведения,  отношение к работе приобретают  характер эталона для поведения  в организации.

  4. Критерии оценки деятельности, учитываемые  при поощрении сотрудников. Сотрудники  организации осознают, за что  они получают вознаграждение  либо наказание, формируют для  себя представление о системе  приоритетов и ценностей.

  Группа  вторичных факторов:

  1. Организационная структура управления. В зависимости от типа структуры  распределения работ между подразделениями,  отдельными сотрудниками, делегирования  полномочий у работников формируется  впечатление о доверии руководства.