Организационная культура

  2. Система передачи информации  и информационные процедуры. В  любой организации поведение  сотрудников регламентируется различными  процедурами и нормами. Их регулярность, повторяемость создают определенный  климат в организации.

  3. Внешний и внутренний дизайн, оформление помещения, в котором  располагается организация, способы  размещения сотрудников создают  определенное представление о  ценностях и ориентирах данной  организации.

  4. «Мифы» и истории о важнейших  событиях и отдельных лицах,  сыгравших ранее или играющих  главную роль на определенном  отрезке жизни организации.

  5. Формализованные положения о  философии, смысле существования  организации, сформулированные в  виде принципов, кредо и должным  образом доведенные до каждого  члена организации, способствуют  формированию корпоративной культуры, адекватной миссии организации.

  Каждый  из указанных факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры, требует определенной настройки  в конкретных случаях.

  Формирование  и поддержание  корпоративной культуры

  Корпоративная культура относится к факторам внутренней среды. На ее формирование большое влияние  оказывает внешняя среда, в том  числе макроокружение – общество и рынок. Процесс формирования культуры связан с установлением определенного  типа отношений между членами  организации. Это путь нахождения способов современной работы и сосуществования. Происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы и правила  поведения, ритуалы, системы коммуникации, язык общения, системы мотивации, т. е. формируется конкурентное поведение  работников внутри организации (рис. 8.2.3). Причем главная роль в процессе формирования культуры отводится руководителю.

  Таблица 8.2.1 Сравнение поведения отечественных и западных специалистов

  

  Поддержание корпоративной культуры представляет собой процесс ее сохранения и  укрепления. Обычно рекомендуется проведение ряда мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации  и направленных на поддержание и  укрепление установившихся ценностей  путем обучения, тренировки, напоминания, повторения, укрепления традиций. Особо  следует учитывать, что корпоративные  культуры в крупных организациях неоднородны. Может существовать доминирующая культура и ряд субкультур. Субкультура  представляет собой свод ценностей, которые разделяет небольшая  часть членов организации, меньшинство. Субкультура может ослабить организацию  или даже нанести ей ущерб, если она  находится в конфликте с доминирующей культурой. Это обстоятельство надо учитывать при формировании, поддержке  и изменении корпоративной культуры.

  

  Рис. 8.2.3. Модель формирования корпоративной  культуры

  Для поддержания корпоративной культуры часто используется так называемое «кредо организации», в котором зафиксированы  ценности, нормы, ответственность всех членов организации.

  Изменение корпоративной культуры

  Сущность  корпоративной культуры такова, что  она скорее подвергается эволюционным изменениям, чем революционным. Управление изменением культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому процесс является сложным  и болезненным для организации. Изменения культуры требуют сформировать новые критерии для найма работников, реформировать систему поощрений, создать новые критерии продвижения  по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности. При изменениях в корпоративной культуре возникают  проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям. Управление изменением культуры трудно унифицировать, однако представляется возможным выделить некоторые принципы. В американских источниках рекомендуется выделить семь «ключей» – основных правил для  изменения корпоративной культуры (рис. 8.2.4).

  При изменениях корпоративной культуры руководители должны информировать  сотрудников о том, что важно  для организации, почему это важно, а также о мероприятиях, моделирующих определенное поведение.

  Предлагаются  следующие четыре механизма реализации изменений.

  Механизм  участия: необходимо привлекать людей  к решению важных для организации  вопросов, опираться на их возможности.

  Механизм  символьного управления: используется для поддержки того элемента, который  для организации важнее всего. Это  должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, разрушением  президентом на глазах своих заместителей и сотрудников старых образцов продукции) или путем резкого изменения  внутрифирменной политики.

  

  Рис. 8.2.4. Модель изменения корпоративной  культуры

  Механизм  взаимопонимания: постоянно информируйте людей, объясняйте им, что от них  требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать сущность воздействующих на них явлений и событий. Взаимопонимание  усиливает гордость и взаимную ответственность.

  Система поощрений: следует быть предельно  внимательным, поскольку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами при поощрении  негативные последствия неизбежны.

  Таким образом, корпоративная культура – это не только условие эффективного проведения организационных преобразований, но и самостоятельный объект управления. Культуру можно формировать, поддерживать и изменять.

  Особо следует подчеркнуть взаимосвязь  между лидерами и корпоративной  культурой. Американские специалисты  в области организационного поведения  считают, что одной из важнейших  сторон деятельности лидеров является управление корпоративной культурой  и уникальный талант лидера состоит  в умении взаимодействовать с  ней. «Ключом к эффективному лидерству в организации является умение читать информацию, содержащуюся в культуре, и соответственно на нее реагировать».

  Организационная культура и стратегии  фирмы

  Из  международной практики известно, что  порой правильные и семи собой  напрашивающиеся стратегии и  мероприятия фирм отвергаются или  не получают распространения, поскольку  они "чем-то" не подходят предприятию. Как правило, это связано с  организационной культурой. Это  объясняется тем, что существующая организационная культура в данном случае приходит в противоречие со структурой, системами и людьми, с помощью которых новая стратегия  должна рассматриваться на практике. Поэтому, прежде чем принимать новую  стратегию, необходимо определиться, вписывается  ли он в существующую культуру фирмы, если нет, то оправдан ли будет риск принять ее и соответственно изменить культуру.

  Рассмотрим  такую взаимосвязь на конкретном примере.¹.

  Крупный международный банк в Германии разработал новую стратегию для инвестирования сделок с зарубежными банками-корреспондентами. Она предусматривает:

  а) торговлю иностранной валютой;

  б) эмиссию займов;

  в) выделение и инкассо аккредитивов.

  В интересах успеха дела необходима координация  деятельности многочисленных зарубежных филиалов банка с трансакциями банков, имеющих свои резиденции в Нью-Йорке  и Лондоне.

  Клиенты ожидают немедленной реакции  на свои запросы и пожелания. Для  этого нужен персонал с высокой  квалификацией, который может на соответствующем уровне поддерживать контакты с клиентами.

  Стратегический  план международного отдела банка предусматривает  следующие изменения:

  1. В структуре:

  а) создать в штаб-квартире организационную  единицу, занимающуюся только рынком зарубежных банков-корреспондентов (ранее вопросы  сделок вели начальники международных  групп по определенным географическим отделам);

  б) учредить матричную структуру управления для координации новой единицы  и международных групп;

  в) значительные полномочия у начальников  групп передать новому руководителю структурной единицы;

  г) создать смешанную команду из людей центра и филиалов с целью  улучшения денежных трансфертов.

  2. В системе:

  а) улучшить взаимодействие с другими  банковскими подразделениями;

  б) создать соответствующую информационную систему;

  3. В персонале:

  а) усовершенствовать и расширить  контакты с клиентами;

  б) сделать новое организационное  подразделение привлекательным  для представителей верхушки и лучших специалистов.

  Для того, чтобы реализовать данную стратегию  необходимо было рассмотреть ее соответствие с культурой банка. Что представляла собой до этого культура фирмы? Она  характеризовалась следующим:

• деятельность начальников международных групп соответствовала феодалам (распоряжалась почти всем по своему усмотрению до тех пор, пока это приносило им доход);
• присутствовало стремление к быстрому успеху;
• планирование и принятие решений приходило неупорядоченно (от случая к случаю) и зависимо от людей, принимающих эти решения;
• у подчиненных проявлялась боязнь риска и это явление прогрессировало;
• в принятии решений о ссудах участвовало такое большое количество инстанций, что трудно было назначать ответственных;
• неверно понимаемая коллегиальность не позволяла осуществлять контакты открытыми и честными;
• монополия на информацию оберегалась и злоупотреблялась для того, чтобы держать противников под контролем;
• повсеместно имело место распространенное приспособленчество и беспринципность.

  Для принятия окончательного решения о  стратегии, необходимо было проведение анализа на ее соответствие существующей культуре. Для проверки совместимости  ставились следующие вопросы:

  а) в каком объеме изменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные контакты и отношения?

  б) какова степень приспособляемости  культуры?

  в) в какой степени руководство  обладает способностями произвести перемены?

  У большинства руководящего состава  отсутствует опыт и способность  для начала и осуществления стратегических процессов, связанных с изменениями, поэтому даже незначительные изменения  связаны с неизмеримо большим  риском, обусловленным культурой.

  Сравнительная характеристика стратегий  фирмы с учетом экономической культуры стран Востока  и Запада

  С целью глубокого понимания особенностей проявления экономической культуры в стратегиях фирм Востока и Запада, следует обратиться к таким представителям наиболее развитых стран, как Япония и США, имеющих ярко выраженные специфические  отличия в формировании экономической  культуры. В таблице 4 приведен иллюстрированный материал сравнительных характеристик  стратегий фирм, представляющих эти  страны

  Сравнительная характеристика стратегий фирм Японии и США с учетом фактора экономической  культуры

Nп/п   США   Япония   1.   Определенность  в широкой области   1. Указания  о направлении действий при  широкой свободе их интерпретаций  со стороны служащих   2.   Динамичное  развитие капитала и эффективное  использование ресурсов   2. Широкая  и долгосрочная программа экономии  ресурсов   3.   Акцент  на финансовые ресурсы; производственная политика рассчитана на короткий срок   3. Акцент  на человеческие ресурсы; долгосрочные  программы- основа обеспечения  стабильности компании   4.   Каждое  отделение самостоятельно несет  ответственность за риск   4. Уменьшение  риска осуществляется путем развертывания  широких внутрифирменных связей   5.   В производственной стратегии используются возможности  конкуренции   5. В производственной  стратегии используются возможности  конкуренции