В первый год работы новички
попадают под опеку работников, имеющих
некоторый стаж; деятельность каждого
нового работника контролируется со
стороны опекунов, которые, как правило,
добросовестно и не жалея времени
помогают своим подопечным. На следующий
год, когда в апреле приходит новое
пополнение, вчерашние новички сами
становятся опекунами. Их статус тем
самым поднимается на ступеньку
выше. Подобным же образом они продвигаются
в течение всех последующих лет
работы в компании. Иными словами,
в японской фирме осуществляются
постоянные перестроения работников,
результатом которых оказывается
поднятие их на новую, более высокую
социальную ступень. Повышения эти
могут быть не столь значительны,
однако их регулярность создает у
людей ощущение непрерывного роста.
Кроме того, в результате подобных
перестроений у компаний отпадает потребность
в больших штатах мастеров и контролеров,
поскольку их обязанности с успехом
исполняют продвинувшиеся по должностной
иерархии работники. Следует также
отметить, что "шефство" старших
над новичками способствует социализации
вновь нанятого работника, его вхождению
в новый коллектив.
Прежде всего, все вновь
нанятые работники начинают с
самых азов, с изучения деятельности
фирмы в целом, и лишь затем
стажируются по своей должности;
таким образом, работник получает представление
о разных областях деятельности фирмы.
Так, в фирме "Сони" всех вновь
принятых в компанию инженеров направляют
сначала на работу на производственном
конвейере, где они пребывают
достаточно долго, чтобы "понять, как
производственная технология согласуется
с тем, что они делают" (4, c.208).
Большинство японских фирм
организуют обучение своих работников
на курсах повышения квалификации.
Необходимо отметить, что работники
на курсах повышения квалификации большую
часть времени посвящают изучению
прикладных дисциплин - именно тех, которые
им в ближайшем будущем станут
необходимы; преподавание этих дисциплин
строится с точным учетом плана внедрения
новых технологических линий, необходимых
для производства новой продукции.
Кроме того, в японских компаниях
осуществляются непрерывные должностные
ротации: через каждые 3-5 лет (в зависимости
от традиций фирмы), происходит переучивание
персонала на новые специальности
в рамках основной профессиональной
зоны. У рядовых рабочих и специалистов
показатель частоты ротации зависит
от возраста, стажа и специальности
и может колебаться от 4 до 7 лет. Ротация
происходит тем чаще, чем масштабнее
компания. Кроме того, практика ротаций
показывает, что рабочий-универсал
овладевает техникой нового поколения
быстрее, чем узкий специалист. Это
тем более важно на современном
этапе научно-технической революции,
когда передовые технологии, а, следовательно,
станки и механизмы обновляются
через каждые 5-7 лет, и этот период
постоянно сокращается. Вследствие
ротаций рабочий не ощущает привязанности
к конкретной работе. Он чувствует
себя не носителем какой-то определенной
профессии, а представителем "фирмы-семьи"
в целом. Поэтому он не испытывает
сожаления, когда в силу производственной
необходимости ему приходится выполнять
новую работу.
Таким образом, осуществление
ротаций позволяет повысить уровень
компетентности работников, активизировать
заложенный в них творческий потенциал,
а также поддержать в работниках
чувство сопричастности к деятельности
фирмы в целом. Передвигаясь в
рамках фирмы с одной работы на
другую, с одного места на другое,
служащий не только знакомится с производством,
но и знакомится с новыми людьми,
как бы вплетается в сеть личных
отношений. В связи с этим практику
ротаций в японских компаниях
также используют для формирования
психологически совместимых коллективов.
Психологической совместимости
рабочей группы в японских компаниях
придают большое значение, поскольку
лишь такой коллектив способен добиться
высокой производительности и отличного
качества продукции.
На японских предприятиях
повсеместно создаются так называемые
«кружки качества». Кружок качества
- это небольшая группа людей (от
3 до 12 человек), самостоятельно выполняющая
работу по контролю качества на одном
рабочем месте. В кружке есть свой лидер,
являющийся формальным руководителем,
однако в процессе деятельности кружка
все его участники попеременно выполняют
эту функцию. Обычно кружок контроля качества
имеет план работы на год, а число разрабатываемых
тем зависит от количества членов кружка
и колеблется от 3 до 5. Перед каждым участником
кружка ставится определенная задача,
а затем контролируется ее поэтапное выполнение.
Цели кружка контроля качества всегда
очень конкретны: за данное время при помощи
определенных методов обеспечить определенное
повышение уровня качества.
Для своих занятий кружки
контроля качества собираются обычно
1-2 раза в месяц, чаще всего после
работы, во время обеда или в
выходные дни. В некоторых компаниях
собрания кружков являются добровольными;
в ряде компаний они проводятся в
рабочее время, и если собрание продолжается
после окончания рабочего дня, участники
получают сверхурочную оплату. Цель кружков,
во-первых, в том, чтобы дать возможность
каждому члену кружка проявить свои
способности. Во-вторых, у работников
возникает удовлетворенность трудом.
И таким образом, кружки помогают
добиться высокой производительности
и высокого качества.
Также японские компании поощряют
внесение рационализаторских предложений
своими работниками. "Компания ничего
не достигнет, если взвалит всю умственную
работу на руководство. В компании каждый
должен вносить свой посильный вклад,
и вклад работников нижнего звена
не должен ограничиваться только физическим
трудом. Мы настаиваем на том, чтобы
все наши работники вкладывали свой
ум", - пишет А. Морита (4, c.214). Японские
компании получают от своих работников
в среднем по 8 рационализаторских предложений
в год, причем около 90% из них реализуются.
По словам А. Мориты: "Большинство предложений
непосредственно связаны с работой их
автора, поэтому мы находим их разумными
и полезными. Кто, в конце концов, может
лучше подсказать нам, как построить ту
или иную работу, чем люди, которые ее выполняют?"
(4, c.214).
Работники, выдвинувшие предложение,
получают от компании вознаграждение,
размер которого зависит от ценности
предложений. Зачастую величина вознаграждения
невелика, однако назначением его
является в основном моральное поощрение:
компания таким образом стремится показать
работникам, что она ценят их идеи и вклад
в производство.
Вывод: Формулирование философии
фирмы, воспитание корпоративного духа,
действие социальных норм и других
элементов организационной культуры
имеют для деятельности японских
компаний большое значение, поскольку
обеспечение организационного единства,
эффективной координации деятельности
отдельных частей организации и ее
взаимодействия с внешней средой являются
решающими факторами для выживания организации.
Управление персоналом занимает
центральное место в системе
управления японских фирм. Человек
является основным объектом управления,
поскольку от степени эффективности
действий каждого члена организации
зависит эффективность и в
конечном итоге выживание фирмы
в целом.
Организационная
культура России
Организационная структура
большинства предприятий бывшего
СССР, как правило, формировалась
по функциональному принципу, построенному
в соответствии с видами работ, выполняемыми
отдельными подразделениями. Функциональная
структура прекрасно подходила
организациям, когда они действовали
в условиях стабильной и централизованной
экономики. Советская власть внимательно
относилась к организационной культуре
на предприятиях, так имели место
рабочие вечера и праздники, демонстрации
и субботники, фирменная одежда и
символика. Эти мероприятия связывали
людей узами организационного духа
и привязывали к своему месту
работы.
Однако с отказом от
плановой экономики, возникновением в
России свободного рынка и приватизацией
предприятий, российский рынок стал
меняться. Стало ясно, что для
сохранения конкурентоспособности
организационная структура предприятия
должна быть такой, что вся работа
была сфокусирована на конкретной продукции
и на конкретном потребителе, что
требует выработку стратегических
целей фирмы.
Усложнение управленческих
задач, связанных с новым этапом
развитием экономики, потребовало
от предприятий жесткой самоорганизации.
Возникла потребность в изменении
организационной культуры и ее структуры.
Организационная культура -
это совокупность идей, взглядов, ценностей,
разделяемых всеми членами одной
организации, которая задает людям
ориентиры их поведения и действий.
Идеи, взгляды, ценности могут быть
абсолютно разными, в том числе
и в зависимости оттого, что
лежит в основе: интересы организации
в целом или интересы ее отдельных
членов. Ценностные ориентации передаются
сотрудникам через символические
средства духовного и материального
окружения организации - стиль поведения
и общения, символику и традиции,
стиль одежды.
В современной концепции
управления важным элементом является
признание социальной ответственности
менеджмента как перед российским
обществом в целом, так и перед
людьми, работающими в организации.
Сегодня внимание обращается на человека
как ключевой ресурс компании и на
создание условий для реализации
его потенциала и способности
к эффективной работе. Корпоративная
культура - одна из самых действенных
средств привлечения и мотивации сотрудников.
Как только человек удовлетворяет потребности
первого уровня (материальные), у него
возникает потребность в другом: положении
в коллективе, общности ценностей - и здесь
на первый план выходит организационная
культура.
Корпоративная культура приносит
фирме совершенно конкретный материальный
результат. Благоприятная атмосфера
внутри фирмы имеет не только материальную,
но и духовную сторону.
Краеугольным принципом
ее построения является создание общей
психологии и единой цели сообщества
людей, составляющих персонал компании.
Фундамент организационной культуры
закладывает и формирует руководитель
компании, именно от его мировоззрения,
профессионального опыта и жизненной
позиции зависит атмосфера, царящая
в коллективе.
Формируя организационную
культуру, следует четко понимать,
что ею невозможно управлять непосредственно.
Можно лишь создать условия, в
которых она будет развиваться.
Очевидно, что культура поведения
человека в высокой степени зависит
от типа личности, точно также как
организационная культура зависит
от типа компании, она в той же
степени специфична, как особенна
фирма и ее персонал.
Индивидуальность организационной
культуры касается таких вопросов,
как специализация фирмы, личность
ее руководителя, индивидуальные особенности
каждого сотрудника, стиль руководства
и управления (авторитарный, консультативный,
партнерский, демократический), процессы
принятия решений, распространение
и обмен информацией, характер контактов
между персоналом.
В современной России существует
четыре разновидности корпоративных
отношений:
1. Если организация функционирует
на основе системы правил, процедур
и стандартов, соблюдение которых
должно гарантировать ее эффективность,
то организационная культура
является бюрократически-ролевой.
Между сотрудниками таких российских
компаний выстроена строгая административная
иерархия, при этом каждый работник
выполняет определенные трудовые
обязанности. Основным источником
власти являются не личные
качества сотрудника, а положение,
занимаемое им в иерархической
структуре. Все решения принимаются
только руководителем. Бюрократическо-ролевая
организационная культура чаще
всего встречается в крупных
российских компаниях, работающих
на достаточно стабильном рынке
имеющих твердые позиции.
2. Другой тип организационной
культуры в России - силовой, который
формируется чаще всего в частных
компаниях, где руководитель является
менеджером и хозяином. Помимо
административной власти, он также
наделен явно выраженными лидерскими
качествами. Вокруг того лидера
сформирован особый круг приближенных
сотрудников, с помощью которых
он осуществляет руководство,
но последнее слово всегда
остается за ним. Сотрудники
в компании с такой культурой
могут быть менее ограничены
в своих действиях, чем в
бюрократическо-ролевой организации,
более инициативны и даже принимают
участие в решениях. Но за ними
осуществляется более жесткий
контроль. Помимо формального исполнения
обязанностей, от людей требуется
проявление личной лояльности
к своему шефу, и именно этот
факт является решающим. Силовую
организационную культуру предпочитают
компании, находящиеся в стадии формирования,
поскольку она способствует мобильности
и легкой адаптации к любым изменениям
на рынке. Однако мобильность фирмы зависит
от личностных и профессиональных качеств
ее лидера.
3. Некоторые российские
предприятия успехом своей деятельности
обязаны личностно-ориентированной
организационной культуре. В таком
коллективе, как правило, работают
специалисты с высоким уровнем
профессионализма и личной ответственности.
Личностная организационная культура
предоставляет огромные возможности,
как для удовлетворения амбиций,
так и для реализации личных
интересов и инициативе сотрудников.
В ее основе лежат способность
специалистов договариваться между
собой и их независимость друг
от друга. Как правило, деятельность
работников не контролируется "сверху",
а только координируется. Подчиненные
обладают большой самостоятельностью
и могут работать по гибкому
графику. Главный критерий эффективности
в таких компаниях - профессиональное
и четкое исполнение взятых
на себя обязательств. При этом
в фирмах с личностной организационной
культурой, как правило, культивируются
артельные, общинные, товарищеские
отношения между сотрудниками. Для
данного типа культуры характерна
иерархичность отношений: руководитель
занимает положение первого среди
равных, а все решения принимаются
коллегиально. Рядовые сотрудники
в этом непосредственно участвуют
и всегда в курсе планов
руководства. Российские организации,
деятельность которых строится
по этому типу, чаще существуют
в адвокатских конторах, консалтинговых
фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский
студиях.