Организационная культура современного предприятия

                  

                         НИЗКАЯ

          

         

            Степень привлечения

работников к выбору

средств для достижения

поставленных целей

          ВЫСОКАЯ

 

                                                                    Степень привлечения

                                          НИЗКАЯ         работников к установлению         ВЫСОКАЯ

                                                                          целей в группе/организации 

ТИПОВЫЕ ПРИМЕРЫ:

 Традиционно управляемая  корпорация                Кооперативы, творческие союзы

  с централизованной структурой

Институты социальных и  других                            Группы и организации, управляемые  «по 

услуг (лечебные и учебные  заведения)       целям» или по результатам, компания со                                   структурой «перевернутой пирамиды»

 

Рис. 1.4 Типы культур как отношения  власти в группе/организации 

 

На формирование организационной  культуры, ее содержание и отдельные  ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.¹ Внутренняя среда организации – это та часть внешней среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл. 1.1).²

 

Таблица 1.1

Два подхода к формированию лидерами

организационной культуры

Административная культура	Организационные переменные	Предпринимательская культура
Извне	Система контроля	Изнутри
Собственник процесса	Отношения собственности	Собственник имущества
Ждем момента	Отношение к возможностям	Ведет поиск
Рационально-логическое	Преимущественное решение проблем	Интуитивное
Централизация	Делегирование полномочий	Децентрализация
Иерархическая	Организационная структура	Сетевая
«Взрослый» - «ребенок»	Отношения субординации	«Взрослый» - «ребенок»
На организацию	Организационный фокус	На человека
Снижение стоимости	Производственная стратегия	Дифференциация производства
Производительность	Главные цели	Эффективность
Системный	Подход к управлению	Ситуационный
Интеграции	Работа проектируется с позиций	Автономии
По правилам	Выполнение работы	Творческое
Модификация	Проводимые изменения	Радикальные
Делать дело правильно	Основополагающий курс действий	Делать правильное дело

 

В очень большой степени  влияние лидера на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью.

Лидерство – важный компонент руководства, т. е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели.¹ Должность руководителя не означает автоматического лидерства. В научном подразделении нередко лидером является сотрудник, предлагающий новые идеи и концепции, а руководитель занимается преимущественно организационными вопросами. Задача руководителя — стать не формальным, а подлинным лидером. Это повышает неформальные организационные качества подразделения, эффективность его работы. Наиболее удачное сочетание: руководитель одновременно и лидер, и хороший управляющий.

К руководителю предъявляется  ряд профессиональных требований. В их числе:

1. концептуальность (он должен хорошо знать деятельность своего подразделения в целом, обладать навыками стратегического планирования);
2. полная осведомленность (он должен знать возможности своего подразделения, вышестоящих и нижестоящих органов, смежных организаций, а также уровень профессионализма и деловые качества своих сотрудников);
3. аналитичность (способность диагностировать проблему и применять различные методы анализа для ее решения);
4. настойчивость и методичность в достижении цели;
5. оперативность;
6. умение внятно изложить и передать свои идеи;
7. коммуникабельность (умение правильно строить отношения внутри организации и за ее пределами);
8. определенный уровень знаний не только по своей профессии, но и по смежным вопросам.

Вместе с тем существуют определенные ограничения для занятия  должности руководителя. Это: 

1. неспособность определять цели;
2. заторможенное личное развитие (в частности, неспособность к обучению);
3. неумение принимать решения;
4. неумение владеть собой;
5. неумение формировать коллектив;
6. неумение влиять на людей и вовлекать их в работу;
7. неумение прислушиваться к мнению коллег и подчиненных и др.    

Стиль руководства. Руководитель-лидер использует разные стили управления. Стиль — это совокупность конкретных способов взаимодействия руководителя и подчиненных. Он зависит от характера организации (в отделении милиции он иной, чем в научно-исследовательском институте), уровня культуры, от сложившейся ситуации от привходящих факторов. Самой распространенной классификацией стилей руководства является деление их на: авторитарный, демократический, либеральный (рис. 1.5).¹

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный  (директивный) стиль
деловые краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозой; четкий язык, неприветливый  тон; похвала и порицание  субъективны; эмоции в расчет не принимаются; показ приемов – не система; позиция руководителя –  вне группы, держит дистанцию, не общителен, единолично решает вопросы.	дела в группе планируются  руководителем заранее (во всем  их объеме); определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны; голос руководителя –  решающий.
Демократический (коллегиальный) стиль
инструкции в форме  предложений; не сухая речь, а  товарищеский тон; похвала и порицание  – с советами; распоряжения и запреты  – с дискуссиями; позиция руководителя –  внутри группы, распределяет ответственность  в соответствии с переданными полномочиями.	мероприятия планируются  не заранее, а в группе, инициатива в руках подчиненных; за реализацию предложений  отвечают все; все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.
Нейтральный (попустительский) стиль
тон – конвенциальный; отсутствие похвалы, порицания; никакого сотрудничества; позиция руководителя –  быть в стороне от группы, снять  с себя всякую ответственность.	дела в группе идут сами собой; руководитель не дает указаний; предложения по разделам работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп.

 

Рис. 1.5. Характеристика различных  стилей руководства

 

Наиболее распространенным считается авторитарный стиль¹. Он мало коммуникабелен и характеризуется приказной, распорядительной формой общения с подчиненными, как правило, без разъяснений деталей дела. Этот стиль типичен для военизированных учреждений. Он может иметь эксплуататорскую и благожелательную разновидности (эксплуататорско-авторитарный и благожелательно-авторитарный). В последнем случае действуют те же приказы, но менеджер относится к подчиненным снисходительно, по-отечески.

Демократический стиль обычно присущ менеджерам в децентрализованных организациях. Такой руководитель, прежде чем отдать 
распоряжение, советуется с подчиненными, принимает во внимание 
их рекомендации. Демократический стиль тоже имеет две разновидности: консультативно-демократический и метод группового участия. 
В первом случае руководитель ограничивается консультациями с подчиненными, хотя и не всегда принимает во внимание их мнение, даже 
если в нем есть «рациональное зерно». Так поступает, например, руководитель кафедры вуза при распределении учебных поручений 
среди членов кафедры. Метод группового участия предполагает привлечение подчиненных к определению цели подразделения, к совместной работе и контролю. Он применяется руководителями, например, 
при выборе темы коллективной монографии в секторе научно-исследовательского института. 

Либеральный тип руководителя склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность, зачастую идти на поводу у работников, предоставлять полную свободу, граничащую с попустительством². Либеральный (пассивный) стиль характеризуется невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ставятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. Все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка. При либеральном руководстве значительно снижается и объем и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем.

Чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства приспосабливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Руководитель, который владеет несколькими стилями управления, способен повысить эффективность своей деятельности.

Многолетние наблюдения показывают, что предпочтение следует отдавать разумному сочетанию демократического и авторитарного стиля.

Любой руководитель должен создавать (либо разрушать) традиции, культуру организации.¹ Как общество в целом развивает (а не разрушает) ранее созданные народом социальные структуры, законы, традиции, культуру, так и организация должна сохранять и развивать культуру.

Наказ любому «новому» руководителю: прежде чем ломать «старое» - изучите  это старое, вы всегда найдете очень  много хорошего, полезного в правилах поведения, исполнения приказов и распоряжений предыдущего руководителя, и только после изучения приступайте к корректировке старых традиций, культуры данной организации.

Известно, что люди в различной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения работы-распоряжения вышестоящего руководителя. В результате проявляются не только разные стили в выполнении одной и той же работы, но различные образцы отношений между сотрудниками данной организации. Со временем такие образцы «типизируются». Из них вырастают традиции: культура взаимоотношений, характер и направленность того, как люди взаимодействуют в организации. Такого рода традиции не могут быть выявлены по структуре организации. Отсюда возникает сомнение, что эти традиции могут быть изменены в результате только изменения организационной  структуры новым директором. Вот почему новому директору, помимо изучения и четкого представления о структуре организации, необходимо время для изучения процессов, происходящих между сотрудниками в динамике, чтобы понять характер неформальных взаимоотношений, традиций, культуры, которые окружают структуры данной организации.

Культуру предприятия  следует рассматривать как совокупность субкультур активных групп, которые  в большей мере озабочены поисками идентичности между своими членами  и противопоставлениями себя другим группам.

На любую культуру сильное влияние оказывают личностные особенности персонала. «Культура  власти» особенно проявляется на уровне высшего руководства.

Конечно, стиль управления у каждого руководителя должен быть свой. Но руководитель должен помнить, где, когда и с помощью каких правил, традиций вы лично закладываете культуру организации: при выработке решения (авторитарное, коллегиальное, демократическое); при исполнении принятого решения; при служебных взаимоотношениях между отделами, подразделениями; при оценке законченных работ по проблеме, теме, направлению; при достижении поставленных целей, конечных результатов.

 

 

3.   Сила организационной культуры и методы ее поддержания

 

 

Обычно организация  растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами¹:

• «толщина» культуры;

• степень разделяемости  культуры членами организации;

• ясность приоритетов  культуры.

«Толщина» организационной  культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.