Организационная структура предприятия

 

Таблица 6

Финансовый  план ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»  на 2009-2012гг.

VALIGN=TOP> Стоимость чистых активов  290276 86000 94600 105952 121845 Общая рентабельность 17 13 15 15 23 

Инвестиционная программа ОАО  «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» содержит план мероприятий по развитию организации в снабженческо-сбытовой, производственной и финансово-инвестиционной сфере деятельности.

В сбытовой сфере планируется расширение рынков сбыта и привлечения новых  заказчиков (потребителей), в том  числе путем открытия представительства в Республики Беларусь.

В производственной сфере планируется:

-развитие (обновление) материально-технической  базы ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»,  в том числе приобретение новейшей  вычислительно техники и лицензионного  SOFT;

- повышение  квалификации кадров;

- развитие (обновление) системы управления  производством, внедрение IТ технологий.

Планируются инвестиции в объекты основных средств, а именно зданий, принадлежащих организации  на праве собственности.

2.2 Характеристика организационной структуры ОАО «ПИиНИИ ВТ«Ленаэропроект»

 

При анализе и проектировании организаций  следует рассматривать отношения  их элементов, структуру, а также  механизм взаимодействия этих элементов  в рамках определенных целей и  заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность  линейных и функциональных звеньев  управления, в ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» структура управления имеет линейно-функциональный вид.

При данном типе организационной структуры  предприятия линейному руководителю, который подчиняется непосредственно  директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором Общества (единоличный исполнительный орган), который подотчетен Совету директоров и общему собранию акционеров Общества.

В случае, если Генеральный директор Общества не может исполнять свои обязанности, Совет директоров вправе принять  решение об образовании временного единоличного исполнительного органа Общества и о проведении внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о досрочном прекращении полномочий Генерального директора и об образовании нового единоличного исполнительного органа Общества.

Временный исполнительный орган Общества осуществляет руководство текущей деятельностью  Общества в пределах компетенции  исполнительного органа Общества.

Генеральный директор Общества избирается общим  собранием акционеров сроком на 3 года.

Генеральный директор Общества имеет следующие  полномочия:

1) обеспечивает  выполнение решений Общего собрания  акционеров и Совета директоров  Общества;

2) заключает  договоры и совершает иные  сделки, в порядке, предусмотренном  Федеральным законом «Об акционерных обществах» и настоящим Уставом;

3) является  представителем работодателя при  заключении коллективного договора  в порядке, установленном законодательством  Российской Федерации;

4) выносит  на рассмотрение Совета директоров  вопрос о целесообразности и  необходимости переоценки основных фондов Общества, в случаях, предусмотренных Действующим законодательством;

5) утверждает  правила, инструкции и другие  внутренние документы Общества, за исключением документов, утверждаемых  общим собранием акционеров и  Советом директоров Общества;

6) определяет  организационную структуру Общества, утверждает штатное расписание  Общества, а также его филиалов  и представительств;

7) принимает  на работу и увольняет с  работы сотрудников, в том числе  назначает и увольняет руководителей филиалов и представительств Общества;

8) применяет  к работникам меры поощрения  и налагает на них взыскания  в порядке и на условиях, предусмотренных  действующим законодательством  о труде, а также внутренними  документами Общества;

9) открывает  расчетный, валютный и другие счета Общества,

10) выдает  доверенности от имени Общества;

11) обеспечивает  организацию и ведение бухгалтерского  учета и отчетности Общества;

12) не позднее, чем за 35 (тридцать  пять) дней до даты проведения  годового общего собрания акционеров Общества представляет на рассмотрение Совету директоров Общества годовой отчет Общества;

13) обеспечивает  организацию и планирование работы  подразделений, филиалов и представительств  Общества, осуществляет контроль  за их деятельностью;

14) принимает участие в подготовке и проведении общих собраний акционеров;

15) обеспечивает  внесение установленных законодательством  Российской Федерации налогов  и других обязательных платежей  в бюджеты;

16) обеспечивает  использование прибыли в соответствии  с решениями общих собраний акционеров;

17) создает  безопасные условия труда работников  Общества;

18) обеспечивает  защиту государственной и коммерческой  тайны, а также конфиденциальной  информации и служебных сведений, разглашение которых может нанести  ущерб Обществу или Российской Федерации. Генеральный директор несет персональную ответственность за организацию работ и созданию условий по защите государственной тайны в Обществе, за несоблюдение установленных законодательством ограничений по ознакомлению со сведениями, составляющими государственную тайну;

19) утверждает  инвестиционные программы и финансовые  планы Общества;

20) определяет  виды стимулирующих и компенсационных  выплат (доплат, надбавок, премий и  др.), порядок и условия их применения, а также устанавливает формы, систему и размер оплаты труда работников Общества;

21) самостоятельно  устанавливает для работников  Общества дополнительные отпуска,  сокращенный рабочий день и  иные льготы;

22) решает  другие вопросы текущей деятельности  Общества.

Генеральный директор определяет позицию Общества (представителей Общества) по вопросам повестки дня общего собрания акционеров (участников) и заседания совета директоров дочерних и зависимых обществ за исключением случаев, когда в соответствии с уставом Общества такие полномочия отнесены к компетенции Совета директоров Общества.

При существующей структуре управления Генеральному директору непосредственно  подчиняются:

Главный инженер;

Юристконсульт;

Отдел оформления и выпуска проектов;

Финансово-экономический  отдел;

Канцелярия;

Отдел защиты государственной тайны;

Отдел кадров.

Первым  заместителем директора является главный  инженер. Основной функцией главного инженера является руководство всей технической  стороной деятельности предприятия: технической  подготовкой производства, научно-исследовательскими, проектными и экспериментальными работами, внедрение передовой техники и технологии, организации разработки, освоения в производстве новых видов изделий; безопасные условия труда, обеспечением производства технологическим оснащением и ремонтным обслуживанием, разрабатывает планы развития предприятия, реконструкции и модернизации, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, координирует работу по вопросам патентно-изобретательной деятельности, стандартизации и унификации, аттестации и рационализации рабочих мест, метрологического обеспечения.

Главному  инженеру подчинены:

Заместитель главного инженера;

Главные инженеры проектов;

Отдел маркетинга;

Отдел аэродромов и генпланов;

Отдел технологии обслуживания и ремонта  воздушных судов, авиатопливообеспечения, пожаротушения, охраны окружающей среды  технологии грузовых перевозок;

Технический отдел;

Отдел электроснабжения, светосигнального оборудования, автоматики и КИП;

Архитектурно-строительный отдел;

Отдел средств радиотехнического, метеорологического обеспечения полетов, управления воздушным  движением и связи;

Отдел теплоснабжения, вентиляции, водопровода  и канализации;

Отдел смет и организации строительства;

Отдел инженерно-топографических и инженерно-геологических изысканий, геофизических и землеустроительных работ;

Научно-исследовательский  отдел;

Отдел автоматизации проектных работ.

В ОАО  «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» создана  единая вертикальная линия руководства  и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Функциональные  подразделения осуществляют всю  техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Как у любой организационной структуры  у линейно-функциональной структуры  управления есть свои достоинства и  недостатки.

К достоинствам организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»  относятся:

четкое  разделение труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

высокая иерархия управления;

наличие стандартов и правил деятельности;

осуществление найма на работу в соответствии с  квалификационными требованиями.

Основными недостатками можно назвать:

развитие  скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров). Для ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);

ответственность за финансовые результаты предприятия  в целом несет исключительно  руководитель предприятия, а критерием  оценки деятельности руководителей  большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

структура "сопротивляется" расширению диверсификации деятельности;

руководители  специализированных подразделений  ориентированы на рутинную текущую работу.

Сильные и слабые стороны организационной  структуры можно отразить в табл. 7.

 

Таблица 7

Сильные и слабые стороны организационной  структуры ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»

Сильные стороны	Слабые стороны
Функциональные подразделения  помогают решать возникающие в ходе деятельности проблемы высшему руководству	Каждый отдел в определенной мере заинтересован в достижении своих целей, а не общей цели всего  предприятия
Учитывает особенности  производственного процесса	На практике не всегда наблюдаются  взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными и функциональными подразделениями, а также между функциональными подразделениями
Каждый работник подчинен только одному руководителю (соблюдается  принцип единоначалия)	Дублирование функций некоторыми функциональными подразделениями, невыполнение заявленных функций

 

Права и обязанности в управлении предприятием распределены четко, и  зафиксированы в должностных  инструкциях и других документах, регулирующих данную сферу. Практики уменьшения управленческих издержек на предприятии нет. Жесткая иерархия позволяет организовать эффективное взаимодействие различных структурных подразделений по достижению целей развития предприятия.

Состав  управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»  количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией не требуется.

 

2.3 Оценка эффективности функционирования  организационной структуры управления

 

Произвести объективную комплексную  оценку эффективности функционирования организационной структуры управления предприятия достаточно сложно, т.к. необходимо учесть большое количество различных аспектов, имеющих свою особую специфику на каждом предприятии. Но, тем не менее, можно выделить два подхода к решению данной проблемы [5]:

Финансовый  подход к оценке эффективности функционирования организационной структуры управления предприятием – т.е. оценка того, насколько эффективны затраты на функционирование оргструктуры организации (т.н. управленческие расходы), включающие в себя следующие виды затрат: