Организационная структура управления

Преимущества линейной структуры  объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому  создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания  необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией  функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ  по управлению сопровождается углублением  функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

Линейно-функциональная структура управления предприятием

К преимуществам функциональной структуры можно отнести и то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация  функциональных отделов нередко  является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку  затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут  быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность  конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в: стабильных внешних условиях и для обеспечения  своего функционирования требуют решения  стандартных управленческих. задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях; производящих сырьевые материны.

Функциональная структура  не подходит для предприятий с  широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также  для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных  масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами  и законодательством. Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры.

«Шахтный» тип

Линейно-функциональная организация  управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу . Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

«Шахтная» структура управления организацией

Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет  рутинные, часто повторяющиеся и  редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в  управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном  механизме затратного типа, когда  производство наименее восприимчиво к  прогрессу в области науки  и техники. При такой организации  управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления.

Линейный (иерархический) тип

Простая линейная структура управления является исключительно иерархической, т. е. такой, когда вся полнота власти сосредоточена в руках одного лица - руководителя предприятия, и его директивы по любым вопросам (техническим, экономическим, кадровым) передаются с верхнего уровня на нижестоящие уровни - руководителям цехов непосредственно. Руководители цехов передают свои распоряжения руководителям участков, бригад, а те, в свою очередь, доводят распоряжения, конкретные задания до рабочих мест. Функциональные подразделения управления отсутствуют

Каждый руководитель при  линейной системе управления должен быть одинаково компетентен - на своем  уровне иерархической пирамиды - и  в технических, и в экономических, и в кадровых вопросах. Это является недостатком данной организационной структуры: довольно часто принимаются некомпетентные решения, т.к. в их выработке не участвуют специалисты.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений ; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

 Линейная (иерархическая)  структура управления предприятием

Линейно- штабный тип

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рисунок 4). В основе ленейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определённых управленческих функций .Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.  Линейно-штабная структура управления организацией

Дивизиональный тип

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (от английского слова division - отделение), первые разработки, которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам нашего столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширении границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли» активно использующие предоставленную им свободу для повышении эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления (17). Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует (рисунок 5), на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Особенностью дивизиональной системы является обособление крупных производственных подразделений, ориентированных на выпуск одного продукта или нескольких продуктов, но для одного рынка. В этом случае подразделение сразу ориентируется на конечный результат.

Продуктовая структура позволяет  легко справиться с разработкой  новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции , совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит (11). Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Органический тип.

Органическим или адаптивным называется такой тип структуры  управления, который характеризуется  индивидуальной ответственностью каждого  работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном  разделении труда по видам работ  и формирует такие отношения  между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным  свойством таких структур, известных  в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко  менять свою форму, приспосабливаться  к новым условиям, органически  вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются  на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий  и объединений, целых отраслей и  регионов. Как правило, они формируются  на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения  проблемы или достижения поставленных целей . Отличия иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в таблице 1.

 Отличительные особенности иерархического и органического типов структур.

Органический тип в  отличие от иерархического представляет собой, децентрализованную организацию  управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений; сокращение числа иерархических уровней; высокий  уровень горизонтальной интеграции между персоналом; ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей  системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и  эффективнее) и самодисциплину.

Органические, структуры  управления обеспечивают быструю реакцию  предприятия на изменения внешней  среды, способствуют внедрению новых  производственных технологий. Эти структуры  ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут  применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура - формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения  — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так  называемыми проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование проекта, за состояние графика и  ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе  и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта  структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную  структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной  работе — увольняются). Такая структура  обладает большой гибкостью, но при  наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению  ресурсов и заметно усложняет  поддерживание и развитие производственного  и научно-технического потенциала организации  как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется  не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.