Организационно – управленческий анализ деятельности Муниципального бюджетного дошкольного образовательного учреждения молькинского д

7. Общественная  полезность работы.

Рассматривая  свою работу с позиций перечисленных составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии.

Как видим, новые  подходы к управлению кадрами  ориентируются не только на решение  текущих вопросов, оперативные изменения  в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

1.2. Концепции управления персоналом

В теории менеджмента  существуют различные подходы к  анализу роли человека в производстве.

В основном выделяют четыре концепции в зависимости  от тяготения к экономической или социальной системе в зависимости от рассмотрения работника как ресурса и как личности в процессе производства[4]:

1. Управление человеческими ресурсами (основывается на социальной системе, работник рассматривается как ресурс организации);
2. Социальный менеджмент (основывается на социальной системе, работник рассматривается как личность );
3. Управление трудовыми ресурсами (основывается на экономической системе, человек рассматривается как ресурс организации);
4. Управление персоналом (основывается на экономической системе, человек рассматривается как личность).

Система работы с персоналом – это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом. Система работы с персоналом состоит из 6 взаимосвязанных подсистем[5]:

1. Кадровая политика. Определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу (включает стили руководства, философию организации, правил внутреннего трудового распорядка, коллективный договор и т.д.);
2. Подбор персонала. Заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных мест (включает расчет потребностей в кадрах, модели рабочих мест, профессиональный подбор кадров, собеседование );
3. Оценка персонала. Осуществляется для определения несоответствия работника вакантно или занимаемой должности (включает методы оценки персонала, оценку потенциала работников, оценку индивидуального вклада и аттестацию кадров);
4. Расстановка персонала. Обеспечивает постоянное движение кадров на основе результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры и наличия вакантных должностей (включает типовые модели карьеры, планирование служебной карьеры, условия и оплату труда, движение кадров, ротацию);
5. Адаптация персонала. Приспособление к изменяющимся условиям внешней среды организации, а отдельных рабочих к рабочему месту, трудовому коллективу (включает испытательный срок, адаптация молодых специалистов, наставничество и консультирование, развитие человеческих ресурсов);
6. Обучение персонала. Предназначена для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления (включает профессиональную подготовку, повышение квалификации, переподготовка кадров, дополнительное образование).

Концепция управления персоналом – система теоретико–методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.[6]

Концепция управления персоналом включает:

1. Формирование системы управления персоналом (формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных связей руководителей и специалистов в процессе принятия и реализации управленческих решений);
2. Разработка технологии управления персоналом (организация найма, отбора, приема персонала, его деловая оценка, профессиональная ориентация, адаптация, обучение, управление деловой карьерой, мотивация органами труда, управление конфликтами, обеспечение социального развития, высвобождение, взаимодействия с проф. союзами и службами занятости);
3. Разработка методологии управления персоналом (рассматривается сущность персонала организации как объекта управления, рассмотрение процесса формирования поведения индивида, соответствующего целям организации, методам и принципам управления персоналом).

Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом на основе 4-х главных аспектов:

1. Влияние работника и способы воздействия на него;
2. Процедура движения работника на фирме;
3. Система вознаграждения;
4. Организация рабочего места;

1.3. Стратегии управления персоналом

Выделяются 4 вида стратегий управления персоналом:

1. Ориентация организации на свои силы, на уже принятый персонал;
2. Ориентация на прием готовых специалистов;
3. Ориентация на индивидуальную работу;
4. Ориентация на работу в группах.

Ориентация  на свои силы. Выбор данной стратегии работы с персоналом предполагает, что организация, её избравшая, прочно обосновалась на рынке и ориентируется в предстоящих изменениях на ближайшие 5-7- лет, планирует смену своих стратегических ориентиров с учетом изменений на рынке. В предстоящий период организация планирует сформировать команду специалистов, готовых производить и реализовать будущие новые продукты (изделия). Период прогнозирования определяется уровнем проработанности нового (новых) изделий. Это - работа на будущее. В настоящее же время целесообразно подобрать молодых перспективных людей из числа своих специалистов и начать их готовить.

Затраты определяются стоимостью приобретения молодых специалистов и повышения их квалификации. Кроме  того, на величину затрат окажет влияние  и стоимость выявления соответствующей  квалификации у работающих сотрудников, их перемещение и повышение квалификации.

При реализации общей цели организации через  промежуток времени в n лет существует определенная степень вероятности, что подготовленные таким образом  специалисты будут не в состоянии  решить поставленные перед организацией задачи. Но эта опасность может быть сведена к минимуму рационально построенной системой набора специалистов (в сочетании с другими видами СУП), а также определенным уровнем избыточности количества набираемых специалистов.

Успех этого  вида СУП определяется рядом параметров, характеризующих систему  управления производством  данной организации:

1. Степенью привлекательности организации на рынке труда; количеством молодых специалистов уже, имеющихся в организации, и количеством специалистов, которое может быть принято;
2. Существующим общим уровнем квалификации кадров организации;
3. Наличием перспектив роста в будущем для молодых специалистов.

Данное положение  реально осуществимо в первую очередь для крупных предприятий, организационно оформленных в виде крупных структур: холдингов, финансово-промышленных групп. 

Ориентация  на прием готовых специалистов. Выбор только данной стратегии для организации может быть интересен и выигрышен, но, во-первых, разорителен, поскольку готовые специалисты довольно дороги; во-вторых, сложно реализуем, если требуется хоть какая-то совместная деятельность между специалистами, работа в группах или командах. Данный вид СУП реализуется на практике небольшими организациями консалтингового или внедренческого типа. 

Еще одной разновидностью второго вида СУП является стратегия  приема специалистов средней квалификации, но в достаточно большом количестве. Данный вид стратегии предполагает, что организация находится в  стадии зрелости (стратегия управления – «прибыли»), у ее руководителя преобладает высокий уровень авторитаризма и специалистами средней квалификации, при прочих равных условиях, легче и экономичнее управлять. Реализация общей цели деятельности возможна при условии достаточно четкой организации и разделении труда и видении всей работы одним специалистом - руководителем этой организации. Преимущества данного вида стратегии возможны за счет экономии средств на оплату труда специалистов и времени на повышение их квалификации, существования значительной зависимости специалистов от первого руководителя (или линейных руководителей, подобранных таким же образом). Ограниченность применения данной стратегии связана со сложностью решаемых задач и видами деятельности организации.

Ориентация  на индивидуальную работу. В организациях, выбравших данный вид стратегии, для достижения общей цели не требуется интенсивного общения специалистов между собой, работа каждого зависит только от него самого, команда не создается. Примерами таких организаций могут служить страховые компании, фирмы по распространению готовых изделий, по оказанию сервисных услуг. В таких организациях достаточно часто внедряется политика «стукачества» одного специалиста на другого, руководители используют метод «сталкивание лбами» специалистов, чтобы легче было ими управлять. 

Ориентация  на работу в команде. При данном виде СУП организация создает из своих сотрудников единый коллектив, работающий на общую всеми разделяемую цель: фирма – семья.

Таким образом, выбор вида СУП - определение варианта долгосрочной работы с персоналом (на перспективу в 5-7 лет). Выбор только одного из них на практике не реален, происходит совмещение одного или нескольких вариантов при доминировании определенного. Кроме того, в процессе деятельности организации, достижения ею общей цели, замены вида стратегии управления меняется и вариант СУП.

Важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность. преданность членов организации тому делу, которое ведет  организация, в частности делу осуществления  стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у сотрудников выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Кроме того, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько работникам присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов.[7]

1.4 Принципы и методы управления  персоналом

Принципы управления персоналом (ПУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными.[8]

Управление  персоналом организации осуществляется на основе следующих принципов:[9]

1. Альтернативность - многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
2. Бюрократия - обеспечение разумного господства центрального звена управления (администрации) над основной частью персонала для строгого выполнения нормативных документов организации.
3. Гибкость - означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
4. Децентрализация - в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей, с передачей прав и ответственности на нижние уровни.
5. Дисциплинированность - все работники выполняют правила внутреннего трудового распорядка, а менеджеры применяют справедливые санкции к нарушителям дисциплины.
6. Единоначалие - концентрация власти в руках линейных руководителей, работник получает распоряжение и отчитывается перед одним непосредственным начальником.
7. Иерархичность - в системе работы с персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями и отдельными руководителями), базирующееся на разделении власти, решений и информации по уровням управления.
8. Кадры решают все - должна быть разработана эффективная система подбора, расстановки и обучения кадров. Развитие и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями и потребностями организации.
9. Коллегиальность - менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвуя в выработке наиболее важных решений.
10. Комплексность - при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (внешние и внутренние, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все подсистемы работы с персоналом.
11. Концентрация - рассматривается как концентрация усилий различных профессий работников на решение основных задач или как концентрация разных функций в одном подразделении системы управления персоналом, чтобы устранить дублирование и сократить цикл управления.
12. Кооперация - система управления персоналом должна обеспечивать максимальное разделение и специализацию процессов выработки, принятия и реализации решений человеком.
13. Корпоративность - гармония интересов всех категорий персонала в обеспечении единства интересов и усилий по достижению целей управления ("в единении - сила").
14. Личная ответственность - каждый работник организации должен точно знать свои обязанности, а также то, за что он несет личную ответственность (ресурсы, имущество, информация).
15. Оперативность - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты ("не ждать").
16. Плановость - началом всей работы является установление на длительный период плановых темпов и пропорций развития персонала.
17. Согласованность - взаимодействия между звеньями по вертикали и горизонтали должны быть в целом <span class="dash041e_0431_044b_04