Организационные структуры менеджмента

В связи с этим типовые структуры инновационных предприятий превращались в прокрустово ложе, из которого руководители могли выбраться, нарушив нормативные требования. Типовые структуры, как обязательные, становились расточительными, так как все их структурные элементы заполнялись штатами без учета целесообразной специализации и возможной кооперации. В рыночных условиях руководители инновационных предприятий вправе устанавливать такую организационную (и управленческую) структуру, которая в наибольшей степени отражает интересы данного ИП и учитывает интересы конкретного министерства и народного хозяйства в целом. Исследование действующих организационных структур большого числа ИП, изучение передового опыта построения структур и учет новых экономических условий позволили разработать укрупненную типовую (рекомендательную, но не обязательную) структуру крупного ИП с числом работающих свыше 1000 человек (приложение 1). Макет этой структуры может быть использован для ИП с числом работающих от 500 до 1000 человек, для ИП с числом работников от 100 до 500 человек, а также для малых ИП с численностью до 100 человек путем объединения сходных функций в том или ином подразделении у того или иного функционера. Например, при отсутствии или малом объеме опытного производства может быть исключен функционер — заместитель директора по производству с передачей его функций главному инженеру или заместителю по НИОКР. В малых ИП вполне достаточно двух заместителей руководителя ИП: заместителя директора по НИОКР и реализации инноваций и заместителя директора по экономике и общим вопросам и т. д.

К основным факторам, стимулирующим  изменение структуры ИП, относятся  следующие:

1. Изменение целей ИП и диверсификация  тематических направлений осуществляемых  исследований и разработок.

2. Изменение технологии проведения  НИОКР в связи с прогрессом  науки и техники, переходом  на новую элементную базу, расширением  сферы применения ЭВМ и  т.п.

3. Изменение структуры тематического  плана, обусловливающее изменение  потребного количества специалистов  различных профессий.

Снижение эффективности деятельности ИП, обусловленное несовершенством  его организационной структуры, связано с дублированием функций управления и форм документов, которые появляются в процессе развития ИП, инертностью системы, нежеланием переходить к обработке управленческой информации с использованием современных технических средств; влиянием неблагоприятных социальных и психологических факторов. Организационная структура ИП должна периодически пересматриваться для изменения сложившихся формальных и особенно неформальных отношений в линиях подчинения, что снизит консерватизм системы в целом. Работа по совершенствованию организационной структуры ИП может основываться на качественном либо количественном подходе. Качественный подход основан на словесном описании, т. е. содержит аргументацию, не облеченную в математическую форму, а представляющую собой обычные логические рассуждения. Количественные методы предполагают формализацию процедуры принятия решений на основе использования математических моделей и оценочных показателей.

Несмотря на привлекательность  количественного подхода, качественный анализ остается главным инструментом решения задач рационализации организационной структуры. Объясняется это большой сложностью и абстрактностью имеющихся математических подходов, необходимостью сбора большого количества исходных данных, недостаточной гибкостью моделей и некоторыми другими факторами. Общая схема организации работ по совершенствованию структуры ИП представлена на рис. 1

 

 

Рис.5 Принципиальная схема организации работ по совершенствованию организационной структуры инновационного предприятия.

 

Основная задача первого этапа — убедиться в том, что факторы, стимулирующие развертывание работ по совершенствованию структуры ИП, не носят временного характера. Они не связаны ни с временными явлениями, ни с субъективными оценками руководителей. На втором этапе осуществляется анализ структуры целей ИП. В ходе этой работы выполняются следующие виды операций:

• определение и классификация  основных направлений деятельности ИП, а также перспектив ее развития;

• выявление и классификация  работ по каждому из тематических направлений;

• классификация научно-вспомогательных  работ, выполняемых подразделениями

 ИП;

• выявление и классификация  работ в опытном производстве;

• выявление и классификация  работ по материально-техническому обеспечению НИОКР;

• выявление функций управления основными, вспомогательными и обслуживающими процессами.

Итогом работы данного этапа  должно выступать развернутое «дерево  целей» организации, отвечающее требованиям  полноты, сопоставимости и соподчиненности  подцелей различных уровней. На третьем этапе данной работы осуществляется анализ деятельности основных подразделений и функциональных служб. Основное внимание при этом уделяется оценке влияния подразделений-разработчиков на технико-экономические параметры выпускаемой продукции и технический уровень производства. Основными процедурами данного этапа должны выступать:

• анализ научно-технического потенциала (кадров, материально-технической базы, располагаемой научно-технической информации);

• анализ выполнения тематического  плана, причин и факторов, способствующихи препятствующих его реализации;

• анализ научно-технического уровня и качества разработок;

• анализ экономических результатов  работы отделений;

• обобщенная оценка научно-технической  деятельности отдела.

В ходе четвертого этапа формируется перечень важнейших требований, которые характеризуют рациональный вариант организационной структуры.

 Тремя важнейшими оценочными характеристиками должны выступать:

1) условия, создаваемые структурой  для улучшения качественных характеристик  разрабатываемой продукции (К);      

2) условия для сокращения продолжительности  разработки и постановки продукции на производство (П);

3) условия для сокращения стоимости  исследований и разработок.

 

Заключение

 

   Необходимо  различать  инновации   и   несущественные   видоизменения   в продуктах.

   В зависимости  от технологических параметров  инновации  подразделяются  на продуктовые и процессные. По типу новизны для рынка инновации делятся  на: новые для отрасли в мире; новые для отрасли  в  стране;  новые  для  данного предприятия (группы предприятий).

   В зависимости  от сфер деятельности выделяют  инновации:  технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области управления.

   Организационными  структурами инновационного менеджмента  являются  научные организации, венчурные фирмы, фирмы-эксплеренты.    Фирмы-эксплеренты вступают в партнерские отношения с фирмами-виолентами; фирмами-патиентами; фирмами-коммутантами.

В последнее время усиление внимания российских экономистов к проблемам  инновационного менеджмента объясняется не только мировыми экономическими тенденциями (усложнение структуры экономики, ускорение темпов НТП, вызывающее противоречие между уменьшением срока рыночной жизни продукта и увеличением продолжительности его потенциальных возможностей и т.д.), но и сугубо российскими экономическими проблемами. В условиях общего кризиса, переживаемого сейчас нашей страной, инновационные инвестиции в наибольшей мере ставятся под удар. Хотя инвестиционный кризис пока менее заметен, нежели, например, кризис потребительской сферы, но по своим последствиям он далеко превосходит все остальные составляющие упомянутого общего экономического кризиса. Поэтому реализация инноваций в условиях дефицита финансовых ресурсов требует высочайшего профессионализма.

В ходе выполнения курсовой работы актуальность темы была доказана, достигнуты поставленные цели и решены следующие задачи:

1) введены основные понятия, характеризующие инновационный менеджмента, классификации инноваций по различным критериям, определены качественные показатели эффективности менеджмента.

2) рассмотрены функции инновационного процесса, а так же  их взаимодействие в системе прямых и обратных связей, что дало возможность структурно подойти к рассмотрению вопросов оптимизации функционирования инновационных предприятий.

4) сформулированы основные требования к структуре инновационного предприятия, на основе которых построена схема усовершенствования инновационного предприятия, позволяющая повысить эффективность его функционирования в соответствии с качественными критериями, введенными в первом разделе.

 

Список использованной литературы:

 

1. Евдокимова Л.О., Слесарева Л.С. Инновационный менеджмент. Учебное пособие., - СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2008.
2. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред.  С.  Д.  Ильенковой,  -  М.: Юнити, 2007 г., 336 с.
3. Инновационный менеджмент: Учебник. Сурин А.В., Молчанова О.П.  - М.: ИНФРА-М, 2009
4. Инновационный менеджмент. Учебник. Фатхутдинов Р.А. – СПб.: Питер, 2008
5. Инновационный менеджмент: учебное пособие Гершман М.А. \ - М.: Маркет ДС,2008.
6. Инновационный менеджмент : учеб. пособие для вузов по экон. и упр. специальностям / Л. Н. Оголева [и др.]. - М. : ИНФРА-М, 2011.
7.     Инновационный менеджмент : учеб. по специальности "Менеджмент орг." / А. В. Гугелев. - М. : Дашков и К°, 2008
8. Инновационный менеджмент : учеб. по специальности "Менеджмент орг." / В. Г. Медынский. - М. : ИНФРА-М, 2011
9. Инновационный менеджмент : учеб. для вузов по специальности "Менеджмент орг." / А. М. Мухамедьяров. - 2-е изд.. - М. : ИНФРА-М, 2010
10. Курс лекций Менеджмент, Фисунова Ж.А. Справочник сотрудника ООО «ПРОДО Менеджмент», 2007г.
11. Менеджмент. Учебник. Под ред. А.И. Орлова. - М.: Издательство "Изумруд", 2006 г., 490 с.
12. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями / Пер. с англ. М.: Экономика, 2009. 340 с.
13. Управление инновациями в организациях : учеб. пособие по специальности "Менеджмент орг." / А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. - 3-е изд., стер. - М. : Омега-Л, 2009
14. Юрашев В.В. Динамическое моделирование инновационного процесса//Дело - №12 – 2007
15. http://www.alleng.ru/edu/