Организационные структуры управления

Миссия  Банка - содействие социально-экономическому развитию региона,  конкурентному преимуществу и благополучию  акционеров, клиентов, партнеров Банка  путем предоставления технологичных  банковских продуктов и услуг  высокого качества.

обеспечить  удовлетворение клиентских требований: скорость, качество, доступность

         

                                    Цели первого уровня.

обеспечить  предоставление высокотехно- логичных  и качественных услуг клиентам  Банка

обеспечить  эффективность бизнес-процессов  и производительность труда выше среднего  на рынке присутствия

 

достичь лидерства по лояльности клиентов в  приоритетных сегментах

Рис.2 Миссия и цели организации 

Основные  элементы стратегии: 

• скорость  принятия решений и оказания услуг;
• высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников Банка;
• многофункциональность Банка;
• расширение сети;
• внедрение инноваций (новые продукты, высокотехнологичные процессы);
• индивидуальный подход к каждому клиенту.

 

Сегодня его  региональную сеть формируют 55 подразделений  в Новосибирске и Новосибирской  области, Кемерово, Новокузнецке, Барнауле и Красноярске. Открывая новые офисы, «Левобережный» внедряет принятые стандарты  качества, основанные на европейском  стиле ведения бизнеса. Высокий  уровень услуг финансовой организации  ежегодно подтверждается результатами международных аудитов. В 2010 году аудит  проводился компанией «Моор Стивенс СНГ» (российское представительство Moore Stephens (Великобритания), одного из крупнейших мировых аудиторов) в соответствии со стандартами МСФО.

Собственные средства банка (капитал) составили на 1 января 2011 года 1 545 586 тыс. рублей, уставный капитал  — 350 250 тыс. рублей. В состав акционеров организации входят российские и  иностранные инвесторы.

Банк «Левобережный» отличает гибкость в принятии решений  и индивидуальный подход к каждому  клиенту. Главный офис организации  расположен в Новосибирске, что позволяет  нашим клиентам получать оперативные  консультации специалистов, а руководству  оперативно реагировать на любые  изменения потребностей бизнес-сообщества и частных лиц.

В числе клиентов финансовой организации — как  частные лица, так и коммерческие предприятия всех отраслей экономики, а также органы государственного управления и бюджетные учреждения. «Левобережный» по праву можно назвать одним из самых «народных» банков — его услугами пользуются свыше 500 тысяч частных клиентов и 12 000 предприятий малого, среднего и крупного бизнеса.

Банк предоставляет  полный комплекс услуг физическим лицам: вклады и кредиты, обслуживание банковских карт, все виды переводов и платежей, предоставление банковских ячеек для  хранения сбережений и драгоценностей, услуги на рынке ценных бумаг.

С 2009 года Банк «Левобережный» участвует в программе предоставления кредитов субъектам малого и среднего бизнеса Новосибирской области  под поручительства фондов поддержки  малого и среднего предпринимательства. Также активно развиваются собственные  программы кредитования корпоративных  клиентов, среди которых есть специальные  предложения для представителей малых и средних предприятий, программы по беззалоговому кредитованию, доступные для организаций, не имеющих достаточного обеспечения заемных средств. Предоставляя местным предпринимателям необходимые денежные ресурсы, банк содействует развитию реального сектора экономики региона и сохранению конкурентоспособности регионального бизнеса.

Современные «системы управления» создаются не столько  путем разработки организационной  структуры, сколько путем формирования информационно-управляющих потоков  по сбору, обработке, сжатию и представлению  информации для каждого структурного подразделения с соблюдением  ряда принципов:

•  использовать методы распознавания будущих ситуаций;

•  управлять  будущим (причем, желательно использовать активную маркетинговую стратегию: «создай потребность, а затем  наилучшим образом удовлетвори  ее!»);

•  поддерживать автономность подразделений, которые  могут самоопределяться, но в рамках единственного правила: оставаться частью данной организации;

•  определять способ измерения эффективности  функционирования каждой структурной  единицы, который учитывал бы динамику роста производительности подразделения  в определенном временном интервале  и эффективность использования  его скрытых ресурсов;

•  формировать  цели для каждого подразделения, оценивать их реальность, применять  принцип обратной связи;

•  формировать  информационно-управляющие потоки жизнеспособной системы многомерными, состоящими из горизонтальных и вертикальных связей и имеющих иерархическую  структуру с несколькими вертикальными  управляющими каналами на каждом иерархическом  уровне.

В банке «Левобережный » наблюдается матричная система управления.

В состав матричных  моделей входят двух- и трехмерная матричные модели. 
Функциональная модель исходит из необходимости выделения структурных подразделений банка соответственно предлагаемым рынку банковским продуктам и выполняемым операциям (кредитование, депозитная деятельность, расчетные и кассовые операции, валютные операции, операции с драгоценными металлами, гарантии и поручительства, трастовые и другие операции). Адекватно данным операциям в банке создаются группы, отделы, управления, организующие соответствующий вид банковской деятельности. Разумеется, банк зачастую не может заниматься всеми перечисленными операциями. Для того чтобы создать новое специализированное подразделение, банки должны располагать достаточными помещениями, капиталом, кадрами, техникой. Лишь теоретически можно предположить, что каждое направление деятельности представлено в банке в виде самостоятельного структурного подразделения. 
Стратегические зоны банковской деятельности часто разделяются и по типу рынка, на котором работает банк. Если денежно-кредитный институт активно занимается международными экономическими операциями, то его деятельность целесообразно разделить на деятельность, осуществляемую на внешнем рынке, и деятельность, осуществляемую на внутреннем рынке. Такое деление считается оправданным прежде всего с юридической точки зрения, поскольку деятельность на внешнем рынке требует знания зарубежного и международного законодательства. С экономической точки зрения международные сделки чаще всего сопряжены с использованием большего, чем на внутреннем рынке, размера собственных ресурсов, требуют изучения и управления валютными и страновыми рисками. 
Обособление стратегических зон банковской деятельности сказывается и на структуре аппарата управления. Банк, стремится облегчить свою организационную структуру, обособляют управление той или иной зоной бизнеса в форме дочерней компании, которая может, например, заниматься: лизингом промышленного оборудования, недвижимости и автотранспорта; факторингом и форфейтингом; биржевыми операциями, управлением имуществом и инвестиционным консультированием; специальным финансированием и кредитованием; участием в других предприятиях; ипотечным кредитованием, выдачей потребительских кредитов, мелких ссуд и т.д.; обслуживанием целых отраслей предпринимательской деятельности (например, инвестиционной деятельности); обслуживанием определенных групп клиентов и предоставлением определенных банковских продуктов. 
Третья модель линейной структуры банка ориентируется на географию рынка. Она свойственна универсальному банку, работающему в разных областях и регионах с четко определенными границами. В этом случае органы руководства в банке несут территориальную ответственность, отвечающие за деятельность внутри данного региона. В дальнейшем организационная структура в зависимости от ситуации может строиться по функциональному или дивизионному принципу.

Создание  новых структурных подразделений  Банка будет призвано способствовать увеличению клиентской базы и приближению  инфраструктуры Банка к широкому кругу пользователей.

Открытие  внутренних структурных подразделений  Банка сопряжено с внедрением банком новых банковских технологий и продуктов. Основными направлениями  в развитии сети офисов Банка будет  являться увеличение инструментария при  работе с юридическими и физическими  лицами. В качестве перспективной  клиентской базы рассматриваются сотрудники предприятий и организаций, находящихся  на корпоративном обслуживании в  Банке.  Для развития долгосрочного  сотрудничества с клиентами Банку  необходимо внедрять продукты и услуги, которые доставят достойную конкуренцию  успешно работающим. Особое внимание Банк уделит разработке методов эффективного взаимодействия подразделений по работе с клиентами для наращивания клиентской базы, популяризации брэнда Банка.

Открытие  структурных подразделений, ориентированных  на комплексное обслуживание клиентов будет осуществляться согласно следующим  принципам: 

• выгодность  географического местоположения новых  офисов, где присутствие Банка  является наиболее экономически выгодным на момент открытия и в перспективе;
• техническое и технологическое обеспечение работы сети;
• организационное и методическое обеспечение;
• анализ продуктовой линейки всех видов продуктов и услуг, их востребованность при наименьшей себестоимости;
• обеспечение высоквалифицированным кадровым составом.

 

Качественное  обслуживание и удовлетворенность  клиента является основой работы каждого структурного подразделения  Банка.

Четвертая модель организационной структуры  банка ориентируется на группы клиентов, каждая из которых характеризуется  определенными интересами, потребностями, а следовательно, нуждается в специфическом обслуживании, которое осуществляется через отдельное подразделение. Так, в качестве отдельных групп клиентов могут быть выделены: мелкие, средние и крупные предприятия; транснациональные компании; представители свободных и творческих профессий; состоятельные частные клиенты; массовые клиенты (физические лица); институциональные клиенты (пенсионные кассы, страховые общества, юридические общества); лечебные учреждения и т.п.

Двухмерная  матричная модель использует комбинацию функционального деления и деления  по группам клиентов, что позволяет  более обстоятельно решать вопросы  управления. Два сотрудника (руководителя), отвечающих за свой участок деятельности, имеют возможность высказать  свою точку зрения и прийти к соглашению, в большей степени отвечающему  потребностям как банка, так и клиента.

Использование двухмерной матричной модели, комбинирующей  функциональное деление и деление  по группам клиентов, обычно приводит, с одной стороны, к формированию подразделений, осуществляющих те или  иные операции, и служб, осуществляющих продажу продукта. 
Для двухмерной модели характерно наличие различной компетенции двух служб — централизованной функциональной и службы сбыта, что делает необходимым их кооперацию и координацию. Для этого в банке формируется связующее звено — группы поддержки продажи, куда входят специалисты, задачей которых является консультирование службы маркетинга по вопросам организации, например, внешнеторговых операций, операций с недвижимостью, эмиссии ценных бумаг и т.п. Роль этих специалистов не только в более углубленной подготовке решений по тому сили иному вопросу, но и в обеспечении обмена опытом и знаниями между функциональными отделами и службой маркетинга.Трехмерная матричная модель базируется на комбинации трех равнозначных критериев, например функционального и регионального принципов и принципа разделения по группе клиентов.

Систему управления Банком предполагается развивать  т.о., чтобы она обеспечивала возможности  максимального использования преимуществ  Банка,  улучшения его доли на целевых рынках, улучшения показателей  эффективности.

Большое внимание будет уделено организации  слаженного взаимодействия между структурными подразделениями Банка, совершенствованию  процессов обмена информацией между  специализированными и функциональными  подразделениями. 

Необходимо  упорядочить взаимодействия между  подразделениями Банка, ускорить процесс  принятия решений. Для эффективной  работы подразделений разработать  нормы управляемости (отдельно для  ГО/ДО/ОО/Филиала и других подразделений), на основе данных норм провести анализ управляемости и определить мероприятия  которые бы помогли устранить  выявленные организационные несоответствия. Кроме  этого необходимо усовершенствовать   управленческую структуру Банка, с  целью улучшения взаимодействия, сокращения противоречий  и усиления контроля  в части пересечения  функций и обязанностей подразделений.

   Персонал Банка должен иметь  высокий профессиональный уровень,  который позволит продвигать  банковские продукты в любых  экономических условиях.

Основные  направления для улучшения кадровой политики проводимой Банком – это:

• построение системы подготовки и обучения вновь принимаемого персонала,  а также разработка программы повышения квалификации работающего персонала (в т.ч. кадрового резерва) с последующей аттестацией персонала; 
• усовершенствование разработанных квалификационных требований для каждой должности, требований корпоративных стандартов;
• проведение регулярных конкурсов на звание «лучший» в каждом специализированном подразделении;
• совершенствование системы мотивации труда и индексация заработной платы.