Организационные структуры управления международными компаниями и их объединениями.

 

низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при решении сложных  проблем хозяйственной деятельности;

 

стремлением к автономным формам труда;

 

наличием межорганизационных систем информации и коммуникации.

 

Сетевые системы отражают связи  между элементами внутренней и внешней  среды компаний.

 

Термин "сетизация" означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.

 

Сетевая модель призвана просто изменить мир, она одинаково применима  как в качестве модели внутриорганизационного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так и между компаниями и группами компаний.

 

При создании компании-сети предприятие  разбивается для более гибкого  выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении  центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры.

 

Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями:

 

Сеть, формирующаяся вокруг крупной  компании. В этом случае крупная  компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных  видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в  деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании быстро попадают в зависимость от более мощного партнера.

 

Сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень  важно для всех.

 

Отдельные виды деятельности при сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении его квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний. В целом компания может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации, на собственных уникальных процессах. Уникальными для компании являются те области, которые могут заключать в себе конкурентные преимущества данной компании, и прежде всего к ним можно отнести научно-технические разработки и производственный процесс.

 

Следовательно, стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда компания перестает сама заниматься какими-то направлениями и передает их внешним исполнителям. Порой внешним исполнителям перепоручается и само производство продукции, в этом случае мы имеем дело с так называемыми оболочечными компаниями.

 

Оболочечная компания - это компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего, собственно производство продукции  передает на контрактной основе сторонним  подрядчикам, а сама сосредоточивается  на трансакционной составляющей бизнеса, то есть определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать.

 

К оболочечной форме бизнеса  тяготеет все большее количество украинских компаний, по большей части  работающих на продовольственных рынках.

 

Говоря об оболочечных компаниях, нельзя не упомянуть и недостатки такого подхода:

 

конкуренция со стороны собственных  подрядчиков;

 

невозможность отследить качество производства;

 

торговая марка - это не более  чем имя, если компания владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда находится  под угрозой.

 

В результате размывания границ между  компаниями исчезают традиционные разграничения  между внутренними и внешними членами организации, собственными и чужими ресурсами, крупными и мелкими  фирмами.

 

В условиях сетевой модели вся цепочка  создания благ превращается в совокупность услуг. Договорные отношения переносятся  на владельцев долей капитала, оборудования и отдельных сотрудников. Подобное "развязывание" ресурсов выражается прежде всего в заключении различного рода договоров (разделение прав владения и пользования) и замене традиционных отношений в сфере управления персоналом.

 

3. Преимущества и трудности сетевых  принципов построения компании

 

Новый организационный принцип  уже давно проходит испытания  в рамках крупномасштабного эксперимента, выходящего за пределы отрасли или  функциональной сферы. Результаты этого  эксперимента позволяют говорить о  преимуществах сетевых принципов  построения компаний, о трудностях, с которыми приходится сталкиваться, и о выявленных слабых местах сетевых  компаний и сетевых структур управления.

 

Преимущества достаточно значительны. Перечислим их:

 

адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение  конъюнктуры;

 

концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;

 

существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение  доходов;

 

низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной  рабочей силы;

 

привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей.

 

Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими экономическими показателями, которые в свою очередь  обусловлены двумя факторами - компетентностью  и эффективностью организационной  сети.

 

Эффективность рассматриваемых компаний гарантируется низким уровнем и  рациональной структурой издержек. Сети исключают дублирование использования  рабочей силы и мощностей на разных участках. Тем самым удается избегать высоких совокупных затрат на производство конечной продукции.

 

Трудности, выявившиеся при внедрении  сетевых принципов, указывают на существование определенных границ для "безграничных" компаний. Они  обусловлены двумя причинами:

 

сетевая организация нарушает ряд  сложившихся принципов управления;

 

процесс формирования сетевых компаний характеризуется отставанием фундаментальных  научных исследований от практического  опыта: управленческие принципы для  новых компаний и организационных  структур еще не уточнены и не апробированы в достаточной степени и потому не могут служить прочным фундаментом  для развития данной организационной  формы.

 

В качестве специфических слабых мест сетевой компании и сетевой структуры  управления можно назвать:

 

при формировании сетевых моделей  предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции  развития компаний, наоборот, говорят  о необходимости ориентации на многоплановую  квалификацию общего профиля;

 

сетевая концепция нарушает организационные  принципы сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим (хозяйственно обособленным, замкнутым, самообеспечивающимся) организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, "фабрика в фабрике", "предприятие в предприятии" и т.п.;

 

при сетевых структурах возникает  чрезмерная зависимость от кадрового  состава, возрастают риски, связанные  с текучестью кадров;

 

практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных  трудовых отношений;

 

существует опасность чрезмерного  усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для  членов сети;

 

принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют "дефицит" автаркии и мотивации предпринимателей.

 

Каждый участник сети вносит лишь небольшой вклад в функционирование всей сетевой модели, поэтому создание организационных сетей ведет  к усилению их взаимозависимости.

 

Для сетевых структур типична зависимость  как от рынка, так и от ресурсов. Особенно возрастает ресурсная зависимость  в связи с тем, что сетевые  компании наряду с собственными мощностями и персоналом используют на договорных условиях необходимые здания, транспортные средства, компьютерную технику и  персонал других компаний. Тем самым  компании попадают в полную зависимость  от внешних факторов.

 

В сетевых компаниях невозможно использование традиционных отношений  в сфере занятости рабочей  силы. Трудовые отношения в таких  компаниях устанавливаются на основе срочных трудовых договоров, частичной  занятости, договоров о взаимном предоставлении персонала компаниями, договоров со специалистами свободных  профессий.

 

Члены сетевой компании вынуждены  отказаться и от мотивационной роли "образа врага" в конкурентной борьбе, так как сегодняшний противник  завтра может оказаться партнером  по сети.

 

Сетевые структуры перечеркивают  некоторые испытанные организационно-управленческие принципы. Чтобы в результате не возник организационный вакуум, разработан ряд специфических принципов, главными из которых являются:

 

принцип формирования сетевой культуры;

 

принцип взаимности;

 

климат доверия.

 

По своей сути создание собственной  корпоративной культуры - дорогостоящее  и долгосрочное мероприятие. Сетевые  же компании не имеют, как правило, времени  на развитие собственной культуры. Поэтому в условиях сетевой структуры  предпочтение следовало бы отдать "импорту  культуры". Под этим, однако, не подразумевается  восприятие сетевой компанией одной  из доминирующих корпоративных культур  или культуры какой-либо страны. Путь к сетевой культуре лежит через  глобальные связи единого хозяйственного пространства, глобальные нормативные  сообщества (типа Международной организации  стандартов, "Интернет" и т.п.).

 

4. Сетевая компания - виртуальная  компания

 

"Развязывание" ресурсов в  рамках сетевых структур часто  сравнивается с виртуализацией, а сетевая компания с виртуальной  компанией. Это сравнение правомерно, когда в ходе замены старой  структуры теряются известные  физические и правовые характеристики  компании. Зарезервировать определение  "виртуальный" следует, видимо, за частью сетевой организации,  конкретно за временными, ориентированными  на проект, сетевыми фрагментами,  работа которых обеспечивается  с использованием информационно-технических  средств (телетехники и телекооперации) в пространстве и времени.

 

Современные телекоммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества. Для эффективной совместной работы больше нет необходимости пространственного  сосредоточения персонала: работать за соседним столом, находиться в одном  офисе, здании, городе или даже стране. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном  режиме.

 

Такие группы (команды) называют виртуальными. Виртуальными они становятся не только из-за того, что отдельные участники  этой группы работают в удаленном  режиме через некоторое неосязаемое  электронное пространство. Изменяется сам статус работника в компании: он уже рассматривается не с позиции  занимаемой должности, не как функционер, а как потенциальный ресурс, представляющий собой совокупность знаний и умений, доступный для всех в рамках компании. Формально для виртуальной компании имеет значение только содержание ресурса  и его доступность.

 

Понятие "виртуальный" заимствовано из английского языка (virtual) и означает "воспринимаемый иначе, чем реализуем, или не имеющий физического воплощения". Виртуальными в современных условиях постепенно становятся не только группы (команды), но и целые компании.

 

При определенных условиях в виртуальный  ресурс, ресурс, который можно использовать виртуально, т.е. без физического  контакта с ним, может превратиться и менеджер. Совершенно необязательно  в современных условиях физическое присутствие менеджера в компании, что постепенно ведет к возникновению  виртуального управления.

 

В заключение хотелось бы отметить, что  операцию формирования сетевой структуры, а тем более виртуальной, нельзя представить в виде последовательно  осуществляемых этапов. Это итеративный, непрерывный и очень длительный во времени процесс.