Организационные структуры управления международными компаниями и их объединениями.

 

повышение эффективности корпоративного управления на основе перераспределения  собственности от неэффективного менеджмента  в пользу более эффективного.

 

Выбор той или иной формы объединения  компаний зависит от мотивов и  характера сделки, деловой культуры страны и других факторов. Варьируются  и механизмы такого объединения, когда:

 

поглощающая компания берет на свой баланс все активы и обязательства  другой компании;

 

объединение двух или нескольких компаний предполагает создание нового юридического лица, принимающего на свой баланс все  активы и обязательства объединяемых компаний;

 

покупаются акции поглощаемой  компании либо взаимообмен ими;

 

приобретаются все или часть  активов поглощаемой компании;

 

сбор блокирующего пакета посредством  выкупа акций у сотрудников предприятий, что особенно эффективно там, где  рабочие получают низкую зарплату;

 

оспаривание прав собственности на акции или оспаривание решений  акционеров с целью поглощения предприятий;

 

общение с местной властью, которая  часто является собственником крупных  пакетов акций предприятий;

 

размывание акций, весьма эффективно проводимое крупными акционерами, чтобы  вытеснить не только миноритарных, но и порой не менее крупных совладельцев;

 

антифакторинг, или скупка долгов, с последующим банкротством неуспешного предприятия.

 

В современной России довольно долго  превалировали враждебные слияния, как правило, с неэтичными действиями против партнеров. Однако в последнее  время популярность таких методов  уменьшается, что, по мнению специалистов, прежде всего связано с изменениями  в законе о банкротстве. Кроме  того, теперь крупные известные отечественные  компании стараются сохранить репутацию. В настоящее время враждебные поглощения происходят в основном на уровне средних и небольших региональных компаний — там, где уровень правовой и деловой культуры достаточно низкий.

 

Разумеется, сделки по слиянию и  поглощению связаны с рисками:

 

переплат (особенно при тендере);

 

недооценки всех последствий сделки (например, приуменьшение дополнительных инвестиций, которые реально необходимы для приобретаемого бизнеса);

 

потери ключевых менеджеров и специалистов при проводимой реорганизации;

 

выбора самого дорогого способа  решения проблемы (стратегические цели могли быть достигнуты с помощью  более мягких форм альянса).

 

История свидетельствует о частых неудачах сделок по слиянию и поглощению. Как правило, это результат ошибок в финансовых расчетах, выборе стратегического  партнера, оценке поглощающей компанией  привлекательности рынка или  конкурентной позиции поглощаемой (целевой) структуры. Если даже и есть возможность приобрести контроль над  успешной компанией, то процесс удачного и выгодного поглощения чрезвычайно  сложен, ошибки в прогнозах, переговорах  и в определении цены сделки нередко  приводят к снижению ее эффективности.

 

Причинами неудач могут стать и  некоторые объективные трудности: недооценка размера инвестиций, необходимых  для осуществления сделки по слиянию  или поглощению компании; чрезмерное многообразие сил, противодействующих проведению операции; трудности «субоптимизации» в крупных корпорациях, сложность налаживания в этой связи системы трансфертных цен.

 

Отдельного рассмотрения заслуживают  «человеческие» факторы, критерии «софта». Можно выделить два основных уровня проблем, связанных с персоналом интегрирующихся компаний, — личностный и групповой. Личностный — связан с индивидуальным восприятием происходящих изменений каждым работником, его  опасениями за сохранность рабочего места, карьерный рост, увеличение нагрузки и т. д. Групповой уровень определяется организационной культурой компании, формирующей сознание некой групповой  общности и целостности. Интеграция с другой организацией в сознании работников предстает как угроза разрушения этой целостности.

 

Одна из причин столь болезненного восприятия — «культурное» противостояние «верхов» и «низов». С одной стороны, уверенность в контроле над ситуацией  у высших руководителей связана  с обладанием полной информацией  и непосредственным участием в процедуре  слияния. С другой стороны, оценка «снизу»  в силу объективных причин во многом отличная от их понимания. В результате, у первых — иллюзия, что все  идет нормально, у вторых — медлительность и нерешительность в исполнении штатных операций. Естественно, ни то ни другое не способствует успеху.

 

Вот почему для успешного осуществления  слияний и поглощений необходимы:

 

продуманное и поэтапно расписанное  проведение интеграции такого рода;

 

выбор подходящей для нее организационной  формы;

 

четкое выведение сделки из-под  антимонопольного законодательства;

 

достаточные финансовые ресурсы;

 

грамотное разделение ролей объединяющихся компаний;

 

осознанное участие среднего управленческого  персонала в объединении на основе его ознакомления с идеей, принципами и последствиями улучшенной организации, привлечение его к разработке новой стратегии;

 

готовность руководства к неожиданным  проблемам и позитивному, конструктивному  и быстрому реагированию: значит, с  самого начала должно быть установлено  открытое, честное и четкое лидерство;

 

обеспечение всесторонней информационной поддержки интеграционного процесса.