Организационные формы и структура управления организацией

Наряду с этим результаты перестройки могут быть оценены  с помощью показателей, характеризующих  работу самой системы управления. Обычно для этого используют такие параметры, как:

затраты на управление в  абсолютном и относительном выражении;

производительность управленческого  персонала;

удельный вес управленцев  в общей численности работающих.

Оценка эффективности новой  структуры может быть дана также  на базе экспертных суждений о ее гибкости, адаптивности и оперативности в  принятии решений. Обычно для используют данные, характеризующие изменения  параметров структуры; уровни иерархии, сочетание централизации и децентрализации, управляемость, механизмы координации, распределение прав и ответственности и др. Полезность такого подхода подтверждается опытом перестройки организации управления на ряде отечественных и зарубежных предприятий.

 

 

4.Совершенствование организационной структуры управления

Ни для кого не секрет, что в  последнее время многие российские предприятия, в том числе крупные, попали в крайне тяжелое финансово-экономическое  положение: сообщения типа «стоит на грани банкротства», «введено внешнее управление» и т.п. давно уже стали повседневным явлением. Причин называют много, причем как внешних, так и внутренних. Однако ясно, что главная из них состоит все-таки в том, что технологический, производственный и организационный уровни этих предприятий не «вписываются» в рынок, т.е. выпускаемая ими продукция не пользуется спросом.

Естественно, руководство такого предприятия  ищет выход из создавшегося положения. Пути выбираются разные: одни стараются  обновить продукцию, другие - улучшить соотношение «цена/качество» выпускаемой, третьи - уменьшить издержки производства за счет сокращения численности работающих, четвертые - снизить непроизводственные расходы и т.п. Некоторые оставляют у себя только основное производство, отправляя «на вольные хлеба» все то, что к нему не относится непосредственно. Одним словом, решений принимается множество, особенно в организационном плане: в первые годы реформ это направление, можно даже сказать, было массовым.

Результаты движения по нему, если исходить не из общей картины, а из реальностей отдельно взятых предприятий. Далеко не однозначны. Одни сумели просто выжить: другие в конце 1999 и начале 2000г. стали и медленно, наращивать выпуск продукции: третьи формально сохранились, а фактически распались на отдельные фирмы и фирмочки и прекратили выполнять свои функции.

Анализ такого рода фактов свидетельствует  об одном, предприятия при переходе то планово-распределительной к  рыночной экономике действительно  нуждаются в реструктуризации, в  том числе изменении организационной структуры. Однако лозунг «делить, и никаких гвоздей!», исходящий из утверждений вроде «основу японского и американского бизнеса составляют мелкие и средние предприятия», у нас пока не дает положительных результатов: мелкие и средние исчезают так же быстро и легко, как и возникают. Правда, не все - встречаются и сносно живущие. Значит, дело не только в том, что государство «душит их налогами». Видимо, есть и чисто внутренние причины их нежизнеспособности. И сели попытаться в этом разобраться, то легко установить: главная из них - непродуманность реорганизации. В частности, руководители многих предприятий старались выделить из их состава как можно больше самостоятельных фирм, а руководители и коллективы подразделений охотно шли на такую самостоятельность. Причем делалось это больше на эмоциях, чем на результатах анализа и расчетов. Между тем опыт того же самого зарубежного бизнеса, на который так часто ссылаются, свидетельствует: принципиальное решение в рассматриваемой области может быть принято только после параллельного анализа эффективности хозяйственной деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений. Другими словами, необходимость в самом процессе реструктуризации возникает там и тогда, когда предприятие начало функционировать неэффективно. Значит, первым шагом в данном процессе должен быть поиск условий, при которых и предприятие, и его подразделения смогут работать эффективно. И уж если окажется, что в рамках существующей организационной структуры этого добиться нельзя, тогда нужно поднимать вопрос о необходимости структурных преобразований. То есть структурные преобразования - дело сугубо вынужденное. И, как показывают исследования, проведенные сотрудниками Института исследований организованных рынков, в рамках проекта ИСАРП «Обучение управленческого персонала для проведения реструктуризации предприятий», очень непростое по многим причинам, начиная от чисто экономических и кончая психологическими.

Логичнее всего решать эту проблему на основании сравнения подразделений  по двум главным параметрам - конкурентоспособности их продукции на рынке и полезности для предприятия в целом.

Очевидно, что подразделения с  высокими потенциалом и конкурентоспособностью, а также высокой степенью соответствия стратегическим целям предприятия  необходимо рассматривать как ядро организационной структуры. Решение о судьбе подразделений, не соответствующих общему стратегическому замыслу руководства или акционеров предприятия, но конкурентоспособных, следует принимать на основе детального анализа степени их взаимозависимости с другими, остающимися в его составе.

Что же касается неконкурентоспособных  подразделений, то, по всей видимости, спасение для них будет заключаться  в изменении состава их владельцев, привлечении новых капиталовложений и принятии программы по выходу из кризиса, но - уже вне состава предприятия.

При этом чаще всего самый выгодный вариант - предоставление бизнес-единице  определенной степени свободы - возможности  ее выхода на эффективное функционирование при условии сохранения связей с  основным предприятием. Однако здесь встает проблема относительно границ предоставляемой свободы. Если данная единица входит в “ядро” предприятия, то она должна сохранить связи внутренней кооперации; собственная ее свобода в принятии решений о стратегии дальнейшего развития должна быть ограниченной. Поставки по внутренней кооперации должны в этом случае приоритетными. Поэтому ответственность таких единиц должна касаться лишь формирования затрат и качества продукции. Если внутренние кооперационные связи подразделения относительно менее тесны, а его конкурентоспособность во многом зависит от приспособления к условиям внешнего рынка, то оно должно иметь возможность более свободного определения ассортимента и объема производства.

Наконец, если подразделение характеризуется  низкой степенью соответствия корпоративной стратегии и находящееся в его ведении имущество никак не связано с профилем “ядра”, оно может стать самостоятельным, со степенью свободы, приближающейся к полной. Иными словами, при формировании новой организационной структуры предприятие не должно идти на чисто формальное наличие в ней отдельных бизнес-единиц, деятельность которых направлена не на осуществление целей, требующих реструктуризации, а исключительно на само выживание.

Несмотря на все трудности, изменение организационной структуры предприятий путем предоставления подразделениям определенной доли самостоятельности, как сказано выше, получает все большее распространение. Но сейчас в этом деле появляется новое: многие производства переходят на систему внутренних контрактов. Например, на многих предприятиях практически не встречается работа по “внутреннему маркетингу”, и процесс обсуждения требований внутреннего клиента еще предстоит разрабатывать и согласовывать. Вместе с тем все перечисленное выше необходимо. Это - логические шаги на пути формирования нового распределения ответственности на предприятии, которые обязательно должны сопровождать процесс реструктуризации и реформирования организационной структуры. То есть, если раньше система ответственности концентрировалось в центре, теперь ее нужно децентрализовать - той самой пропорции, в какой подразделения расширяют свои функции.

Кроме того, процесс предоставления подразделениям свободы подразумевает  необходимость “прозрачности” всех действий головного предприятия. Это нужно для соблюдения приоритетности включения внутренних потребностей предприятия в планы производства и продаж его подразделений, а также для создания системы обязательных нормативов затрат, на которых основывается внутреннее ценообразование.

Таким образом, по нашему мнению, проблемы организационной структуры предприятия  в самом деле крайне сложны, поэтому  требуют детальной проработки исходя из специфики не только отдельной  отрасли, но и каждого конкретного  предприятия. Но решать их нужно: от этого во многом зависят как дальнейшие перспективы самой производственной структуры, так и экономический, политический и социальный климат в стране.

5. Основные типы структуры  управления организацией, их достоинства  и недостатки

Основными типами структур управления организацией является: иерархический (линейный), линейно-штабной, дивизионный, матричный (программно-целевой).

Иерархический (линейный) тип структуры управления характерен для малых и средних  предприятий; он предполагает иерархичность  подчинения каждого уровня управления и выгоден там, где этих уровней немного и где решения принимаются оперативно, в основном руководителем высшего уровня.

Рис. Линейная структура управления

При росте организации решение первичных  вопросов занимает основное время руководства  в ущерб решению стратегических проблем. Растет этапность в решении  управленческих вопросов, снижается  ответственность работников за принятые коллегиальные решения. Стратегия качества работы и выпускаемой продукции часто недооценивается.

Линейно-штабной  тип структуры управления является развитием линейного и широко распространен в средних и  крупных организациях (корпорациях).

Здесь в штабах подразделений при функциональных руководителях организации возможна проработка перспективных стратегических вопросов качества, но по строго определенному ряду продукции, составляющему профиль специализации. В условиях диверсификации производственной и непроизводственной деятельности в штабах ослабляется контроль за конкурентоспособностью предприятия, снижается ответственность по причине многочисленных согласований между функциональными подразделениями.

Рис. Линейно-штабная структура управления

В определенной степени недостатки линейно-штабного типа структуры управления преодолеваются в дивизионных структурах управления, которые позволяют управлять  крупными многопрофильными предприятиями  с численностью сотрудников более 5 тыс. человек. Здесь увеличена самостоятельность отделений при централизованном линейно-штабном типе структуры управления.

К недостаткам дивизионных структур относят высокие затраты на управление. Но в период стабильности в дивизионных  структурах сохраняется связь с потребителями, обеспечивается управляемость по всему жизненному циклу изделия и его типов.

Создание  действующего отечественного и международных  рынков товаров резко обострило  конкуренцию среди предприятий, что потребовало еще более быстрой их реакции на изменения рынка и способствовало появлению давно известных на Руси еще более современных структур управления — бригадной (кроссфункциональной), проектной и матричной.

Сущность  бригадной структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), ранее называемым артелями. Основой такой организации управления является артель — группа квалифицированных работников, возглавляемая бригадиром.

Рис. Дивизионная структура управления организацией

Этот  тип организационной структуры  динамичен и может быть как  самостоятельной организацией (юридическим  лицом), так и частью действующих  структур других типов.

Эффективность бригадной формы организации  труда обусловлена высокой квалификацией каждого работника бригады, возможностями совмещения профессий и самосовершенствования, простыми принципами управления и стимулирования труда с помощью коэффициентов трудового вклада (КТВ) и коэффициентов трудового участия (КТУ) близок по духу к бригадной проектный тип структуры управления, где возможно сочетание бригадной и дивизионной структур.

Рис. Структура организации, состоящей  из рабочих групп (бригадная)

Главный отличительный признак этого  типа структуры управления — полная финансовая самостоятельность. Для  каждого проекта выделяются все  виды ресурсов, и руководитель проекта  осуществляет формирование структуры  бригад, подразделений, планирование и организацию работ. Все подразделения существуют до окончания проекта и могут работать на договорной основе.

Преимуществами  этого типа управления являются высокая  гибкость формирования выполнения качественных характеристик проекта, высокая  квалификация исполнителей, моральная и материальная ответственность каждого исполнителя и каждого подразделения.

Матричный (программно-целевой) тип структуры  управления строится на принципе двойного подчинения подразделений исполнителей: функциональному руководителю в целях обеспечения проекта ресурсами и руководителю проекта (работы) — до создания проекта (окончания работы).

В некоторых организациях формируются  коллективы с постоянным профилем деятельности, определенным их целевыми программами. Пример матричной программно-целевой структуры приведен на рис.

К преимуществам матричной структуры  можно отнести ориентацию на программные  цели и спрос; эффективное текущее  управление с возможностью экономного использования ресурсов; эффективное  использование знаний сотрудников; автономность и самообъективность, а соответственно, и инициативность программных подразделений; лучший контроль качества и сокращение длительности цикла работ.

 

 

 

Заключение

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой  достаточно сложную технико-экономическую  и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать  эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую  систему определенным образом и  позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной  задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом  и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и практики, взаимодействие на уровне "подразделение - подразделение" или "группа - группа" реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной, а так же других более совершенных и наиболее приспособленных к современным жизненным требованиям структурам.

Таким образом, организация  рассматривается как социальная система, и ее можно определять как  объединение людей, занимающихся совместной деятельностью для достижения определенных целей.

Все внутриорганизационные  процессы протекают в рамках организационной структуры, которая отражает сложившиеся в организации разделение труда, связи и отношения между подразделениями. Организационная структура закрепляет задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным подразделением, обеспечивает их взаимодействие в процессе работы. Существуют различные варианты построения организации - от жестко централизованной до гибкой, динамичной. От выбора типа организационной структуры и своевременного проведения изменений во многом зависит эффективность организации в целом.

Организационная структура  управления строится в соответствии с целями и стратегией развития организации, разработка и утверждение которых  являются начальным этапом внесения изменений в организацию управления. Процессный подход к построению структур управления находит отражение в предпочтениях, отдаваемых структурам органического типа, обладающим такими чертами, как: ориентация на проблемы, снижение до минимума иерархии, полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем, временное закрепление функций, высокий уровень горизонтальной интеграции, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплин, развитие и самоорганизацию персонала.