Организация как функция менеджмента

5. Отсутствие необходимых ресурсов  для выполнения работы. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для успешного выполнения задания.

6. Боязнь риска. Так как большая ответственность увеличивает риск совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

4.7. Пути преодоления препятствий

Как мы видим, несмотря на важность делегирования, оно часто не приносит желаемого результата, потому что бывает сложно преодолеть вышеуказанные препятствия. Посмотрим, что может сделать менеджер, чтобы делегирование стало более эффективным.

Для того чтобы руководитель мог  доверять своим подчиненным, мог быть уверенным, что они правильно поймут задание и выполнят возложенную на них работу, он должен быть уверен в их профессионализме. Для этого необходимо проводить постоянное обучение персонала.

Получая новые знания и справляясь с новыми задачами, работник будет приобретать уверенность в себе, в том, что он сможет справиться с возложенными на него обязанностями и будет более инициативно принимать полномочия.

Но чтобы он мог справиться с  работой, ему требуются определенные ресурсы. Зачастую, формулируя задания, руководитель забывает наделить работника полномочиями и предоставить ему необходимые ресурсы: информацию, материалы, техническое обеспечение. Это осложняет выполнение задания, или вовсе делает его невозможным.

Важный момент в достижении установленных целей - это информирование работника. Чтобы правильно понять и решить задачу, подчиненный должен адекватно понимать ситуацию, сложившуюся как внутри организации, так и вне ее. Но чтобы учитывать эти факторы, он должен быть осведомлен о них. На основании этого можем сделать вывод, что одна из задач руководителя - обеспечить информированность коллектива.

Итак: высококвалифицированный работник, обладающий необходимыми ресурсами и информацией, делает свою работу хорошо. Руководитель, несомненно, захочет расширить его полномочия и дать ему новое задание, не сомневаясь, что оно будет выполнено. Но захочет ли исполнитель принять дополнительные обязанности? Взамен он достаточно обоснованно будет ожидать вознаграждения. К сожалению, очень часто руководители забывают о системе стимулирования. Мотивация работника будет намного ниже, если он будет чувствовать, что отдает организации больше, чем получает. Стимулирование может быть в любой форме, как в виде материального вознаграждения, так и продвижения по службе или благодарности.

Несмотря на перечисленные пути преодоления неэффективного делегирования, без эффективной системы контроля у руководителя будут основательные причины для беспокойства относительно передачи дополнительных полномочий подчиненным.Создание обратной связи необходимо, чтобы выявить проблему прежде, чем произойдет непоправимая ошибка.

Таким образом, мы выделили пять основных путей преодоления препятствий:

· обучение;

· обеспечение ресурсами;

· информирование;

· стимулирование;

· контроль.

Резюме

1. Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую, тем не менее, продолжает нести ответственность руководитель. Делегирование, как способ установления организационных связей, является неотъемлемой частью процесса организации.

2. Роль делегирования многогранна: с одной стороны, оно может выступать как стимул - способ мотивации деятельности работников; с другой стороны, - как способ освободить управляющего от части малозначительной работы; как способ повышения эффективности деятельности сотрудников; и, наконец, как способ повышения их профессионализма, то есть как способ подготовки квалифицированных кадров.

3. Существует два основных взгляда на процесс делегирования: с позиции руководителя и с позиции подчиненного - они отражаются в концепциях делегирования.

4. Делегирование имеет в своем составе ряд элементов - этапов, без наличия которых оно теряет свой смысл. Эти этапы и делегирование в целом базируются на ряде принципов, позволяющих осмыслить и оценить эффективность делегирования.

5. Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

6. Можно выделить следующие виды штабных полномочий: рекомендательные, обязательного согласования, параллельные и функциональные.

7. Для консультирования и обслуживания деятельности организации создается штабной (административный) аппарат. Выделяют три основных его типа: консультативный, обслуживающий и личный.

8. Причины, препятствующие эффективному делегированию полномочий, возникают как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Со стороны руководителя это чаще всего: мнение, что он сам сделает работу лучше, отсутствие системы контроля за работой подчиненного, и, как следствие, недоверие к подчиненным. Некоторые просто не способны руководить, вдеть перспективу, обучать. Поэтому, погружаясь в ежедневные мелкие заботы и избегая риска, руководитель сам создает напряжение и нервную обстановку в коллективе. А подчиненные, чувствуя проявляемое к ним недоверие, теряют уверенность в себе, боятся критики, нареканий. Но очень часто принятию полномочий работником мешает его перегрузка или отсутствие необходимых ресурсов для решения поставленных задач. Принятие полномочий и новых заданий - это всегда ответственность за их выполнение, и подчиненный просто боится риска, у него отсутствуют стимулы для выполнения дополнительной работы.

9. Но есть пути решения этих проблем, которые могут сделать делегирование эффективным. Это стимулирование, обучение, как персонала, так и самого руководителя, обеспечение необходимыми ресурсами, информирование и создание эффективной системы контроля.

Литература

1. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие - М.: Финпресс, 2000. - 1056 с.

2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002. - 704 с.

3. Основы теории управления: Учеб. пособие под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - Финансы и статистика, 2004. - 560 с.

4. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент. - 6-е изд.: Пер. с англ. - М.: ИД «Вильямс», 2004. - 880 с.

5. Рос Дж., Темплар Р. Энциклопедия менеджера: Алгоритмы эффективной работы: Пер. с англ. - Альпина Бизнес Букс, 2004. - 678 с.

6. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 304 с.