Организация процесса адаптации

 наставничество;

 участие  в тренингах, семинарах;

 участие  в интеграционном курсе «Введение  в МТС».

 Процесс  адаптации на предприятии включает  три этапа:

 организация  введения в компанию (социально-психологическая  адаптация);

 планирование  и прохождение адаптации (профессиональная  адаптация);

 оценка  прохождения адаптации (подведение  итогов адаптации и проведение  экзамена).

 В  положениях «Об адаптации» и  «О наставничестве» отражаются  все три составляющие.

 В  разделе организации введения  в компанию описывается процесс  ознакомления новичка с требованиями  организации, правилами и нормами  поведения на работе. Служба персонала  знакомит нового сотрудника со  следующими документами:

 –  должностной инструкцией;

 –  трудовым договором;

 –  инструкцией по технике безопасности;

 –  правилами внутреннего трудового  распорядка;

 –  положением о персонале;

 –  положением о коммерческой тайне;

 –  системой оплаты труда;

 –  положением о дисциплинарной  практике;

 –  кодексом деловой этики.

 Профессиональная  адаптация включает в себя  выполнение намеченного для новичка  «Плана работы на испытательный  срок».

 На  этом этапе у каждого сотрудника  есть наставник, который курирует  молодого специалиста на протяжении  всего адаптационного периода  и несет ответственность за  выполнение мероприятий, прописанных  в «Плане работы на испытательный  срок». Наставником назначается  либо непосредственный руководитель  новичка, либо опытный сотрудник.

 Профессиональная  адаптация сотрудника заключается  в активном освоении профессии,  ее тонкостей, необходимых навыков,  приемов работы, способов принятия  решения.

 По  завершении выполненных мероприятий  и истечении срока адаптационного  периода наставник представляет  в службу персонала «Отзыв»  для рассмотрения вопроса о  проведении экзамена. В графе  «Рекомендации» наставник отмечает  уровень готовности нового сотрудника.

 

 При  вынесении решения о проведении  аттестации служба персонала  формирует аттестационную комиссию, в которую обычно входят: наставник,  линейный руководитель, руководитель  или специалист службы персонала,  руководители компании, являющиеся  экспертами в данной области.  Служба персонала совместно с  руководителем подразделения готовит  предполагаемый перечень вопросов: например, для менеджеров по продажам  – знание реализуемой продукции,  ассортимента товаров, документооборота, психологии общения.

 Накануне  аттестации нового работника  службой персонала и линейным  руководителем готовятся документы  («План работы на испытательный  срок», «Отзыв», «Оценка труда сотрудника по истечении испытательного срока») с целью ознакомления с ними аттестационной комиссии.

 После  изучения документов и беседы  с сотрудником члены аттестационной  комиссии принимают окончательное  решение о приеме сотрудника  на постоянную работу. Результаты  заносятся в «Аттестационный  лист», подписываются всеми участниками  аттестации.

 В  случае неудовлетворительного результата  экзамена или при отрицательном  «Отзыве» наставника новому сотруднику  предлагается увольнение по собственному  желанию или как не выдержавшему  испытательный срок.

 При  положительном результате аттестации  председатель аттестационной комиссии  торжественно поздравляет сотрудника  с успешным прохождением испытательного  срока. Служба персонала представляет  копию «Аттестационного листа»  в бухгалтерию для изменения  оплаты труда.

 Из  собранных материалов служба  персонала формирует личное дело  нового сотрудника.

 Помимо  разработанного «Положения об  адаптации», где прописаны все  регламентирующие процедуры работы  с новыми сотрудниками, в компании  доброжелательная внутренняя культура  по отношению ко всем вновь  пришедшим сотрудникам. Проводится  предварительная работа с коллективом,  в который приходит новичок.  Руководитель до появления в  подразделении новичка рассказывает  о нем в общих чертах членам  коллектива. Это та информация, которая  всегда интересует сотрудников:  его возраст и семейное положение,  какой участок работы ему будет  поручен, как может пригодиться  коллективу его опыт работы. Так  же сотруднику обязательно предоставляется  отдельное рабочее место: компьютер,  пишущие принадлежности и т.  п. Все это способствует работать  более эффективно и с полной  отдачей.

 Также  проводятся различные семинары  и тренинги. Некоторые из них:

 «Техника  обслуживания клиентов»;

 «Стрессоустойчивость при решении вопросов»;

 «Юридические  аспекты для специалистов отдела  продаж и абонентского обслуживания»;

 «Навыки  поведения в конфликте» и т.д.

 Т.е.  работодатель организует обучение  работников как до заключения трудового договора, так и во время трудовых отношений с работником.

 Интеграционный  курс «Введение в МТС» позволяет  вновь принятым работником ознакомиться  с организацией, её историей, миссией  и видением, корпоративной культурой,  мероприятиями, проводимыми для  сотрудников, что является важным  и интересным при начале работы  в большой организации.

 Однако, несмотря на высокий и качественный  уровень развития системы адаптации  в компании, прослеживается несколько  недостатков:

 Период  обучения в некоторых отделах  компании занимает довольно длительное  время, около двух месяцев.  Соответственно в это время  компании лишь вкладывает в  новых сотрудников, ничего на  них не зарабатывая.

 Несмотря  на наличие в положении «О  наставничестве» пункта об оценке  наставников, эта процедура не  выстроена на должном уровне, и довольно сложно определить  лучших в данной сфере.

Мероприятия по совершенствованию сиcтемы адаптации будем рассматривать на примере отдела Продаж и абонентского обслуживания, а именно справочно-информационной службы, т.к. здесь данная система применяется наиболее полно.

3. Организация и управление процессом адаптации персонала

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и  т. п.

Система адаптации персонала – это  не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации  нового сотрудника. Это, прежде всего  люди, которые эти мероприятия  осуществляют: и те, кто непосредственно  помогает новому сотруднику войти в  курс дела, и те, кто этот процесс  организует и контролирует. И, конечно  же, это инструменты, которые они  используют в своей работе.

Разработка  мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т. д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т. п), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия. [10]

Вопросами адаптации занимаются отдельные  работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс  адаптации, приспособления молодых  работников к предприятию как  можно более коротким и безболезненным. Отметим, что проведение процессов  как первичной, так и вторичной  адаптации не отличается большими особенностями, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим  образом. Процесс адаптации непосредственно  начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор  отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника  на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А  тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа  более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение  месяца руководитель проводит периодические  беседы с новым работником, интересуясь  трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую  оценку работы. Контроль над ходом  процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых  организациях выдаются специальные  брошюры с описанием того или  иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

Для достижения этих целей в организациях целесообразно  иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение  по управлению профориентацией и  адаптацией кадров. Штат такого подразделения  должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации  непосредственное участие принимают  линейные руководители.[7, с.134]

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым  нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также  выпускников подшефных школ, которые  стоят перед выбором своей  дальнейшей профессии, и на новых  работников, пришедших в организацию  или поменявших место работы внутри нее.

Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять  следующие функции:

• изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, осуществлять соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;
• участвовать в найме и отборе персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;
• участвовать в расстановке кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении ротации и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного трудового коллектива;
• участвовать в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;
• организовывать взаимодействие с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

 

Заключение

Адаптация – это взаимное приспособление работника  и организации, основывающееся на постепенной  врабатываемости сотрудника в новых  профессиональных, социальных и организационно-экономических  условиях труда. Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа: Этап 1. Оценка уровня подготовленности, новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Этап 2. Ориентация. Этап 3. Действенная адаптация. Этап 4. Функционирование.

К числу  основных факторов, влияющих на адаптацию  молодых специалистов, относятся: соответствие работы полученной в вузе специальности; возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более  привлекательным; создание условий  для внутриорганизационной мобильности, творческого созидания и профессионального  продвижения; внедрение научной  организации труда на рабочем  месте; микроклимат в коллективе; социально – бытовое обеспечение; организация свободного времени.

 

 

 

Список  литературы

1.Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент/ - М.: Изд. Ипполитова, 2003 - 360 с.

2.Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом/ - М.: Изд. ЮНИТИ, 1998- 422 с.

3.Белецкий Н.П. Менеджмент.Деловая карьера. – Мн.:Выш. шк., 2001.– 302 с.

4.Белецкий Н.П. Менеджмент.Деловая карьера. – Мн.:Выш. шк., 2001.– 302 с.

5.Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка/ - М.: Изд. Экономика, 2002 - 579 с.

6.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/- М.:Изд. Юристъ, 2003- 496 с.

7.Волгин А.п., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ/ - М.: Изд. Дело, 2003 – 543 с.

8.Герасимчук В.Г Стретегическое управление– К.: КНЕУ,2006. - 360 с.

9.Коханов Е.Ф., Отбор персонала и введение в должность/ - М.: Изд. Терра,2009-118с.

10.Поршнева А.Г., Разу М.Л., Якутина Ю.В. Менеджмент. Маркетинг. Персонал/ – М.: Изд. ГАУ, 2003. – 452 с.