Организация процесса стратегического управления

федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Санкт-Петербургский государственный  экономический университет» (СПбГЭУ)

 

филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения

высшего профессионального  образования

«Санкт-Петербургский государственный  экономический университет» в г. Череповце 

(филиал СПбГЭУ в г. Череповце)

 

     Кафедра финансовый менеджмент

 

 

 

 

 

 

                                                                                                Вариант 5

 

Контрольная работа

 

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

 

Тема: Организация процесса стратегического управления.

 

 

 

 

 

                                                       

 

                                                                    студента II курса

                                     группы МНВ/фм-12

                                                              Медведева Игоря Александровича

 

                                

 

 

 

 

 

 

Череповец, 2013

                                                    СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение………………………………………………….………………….…..3

 

1. Выбор миссии и целей  организации.………...………………………...……4

 

2. Анализ внешней среды  …………...………………………………………….4

 

3. Анализ сильных и  слабых сторон организации………...……………….….6

 

4. Анализ альтернатив  и выбор стратегии……………...…………….…….…10

 

5. Управление реализацией  стратегии……………...…………………………19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

                                                      Введение

 

     Стратегическое управление – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

     В принципе процесс стратегического управления мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не просто принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического управления. Адаптивность реализуется через ситуационный подход к управлению и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

     Процесс стратегического управления встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это – борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического управления приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического управления нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

     Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.

     Рассмотрим содержание отдельных этапов процесса стратегического управления, представленных на рис. 1.

 

        

 

                    Рисунок 1. Процесс стратегического управления

 

 

     1. Выбор миссии и целей организации

 

     Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов управления и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития. Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, т. к. только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей выживание и эффективное функционирование в будущем. Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации, потому что прибыль сугубо внутренняя проблема, хотя и очень важная. Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. При этом учитываются ценности и цели, на которые ориентируется высшее руководство. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в выборе целей организации.

 

 

     2. Анализ внешней среды

 

     Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения (экономических, политических, рыночных, технологических, конкурентных, социальных, международных), соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации. При анализе экономических факторов рассматриваются темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

     При анализе политических факторов необходимо следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможен-ной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством.

     Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

Анализ факторов конкуренции  предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации  за действиями конкурентов. Суть анализа  можно свести к поиску ответов  на следующие конкретные вопросы: что  движет конкурентом? что он делает? что может сделать? В анализе  конкурентов выделяют четыре диагностические  зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценку их текущей стратегии, оценку предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

     Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде. В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.

     Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство фирм должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительства других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

     Анализ внешней среды, проведенный посредством исследования рассмотренных групп факторов, облегчает руководству организации получение ответов на интересующие его вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации? какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации? какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей?

 

 

     3. Анализ сильных и слабых сторон организации

 

     Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным.

     Для целей стратегического управления в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации. При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов исследования:

    1)Долю рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации, т. к. есть определенная зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы (прибыльностью).

     2)Разнообразие и качество ассортимента. Они во многом определяют устойчивость организации. Однако здесь возможны различные подходы. Одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и, видя свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 новых изделия в год (например, фирма по производству автомобильных шин). Другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий (например, фирма по производству бытовой химии).

     3) Рыночную демографию. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов – весьма сложная задача для руководства организации. Еще больше осложняет ее социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения и изменение общественных ценностей.

     4)Рыночные исследования и разработки. Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков.

     5) Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

Эффективное и добротное  послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, оно формирует  и сохраняет лояльность покупателей  к фирме, позволяет устанавливать  повышенные продажные цены.

     6) Сбыт, рекламу, продвижение товара. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творчески организованную рекламу и продвижение товаров и услуг.

     7) Прибыль. Прибыль – это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом. Некоммерческая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций. Для нее эффективная доставка товара или услуги клиенту служит главным элементом маркетинга.

     8) Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее.

Детальный анализ финансового  состояния помогает выявить уже  имеющиеся и потенциальные слабости организации.

     9) Производство. Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении, и ее выживания в конкурентной среде.

     Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны:

- Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?

- Имеет ли организация доступ к новым материалам?

- Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор?

- Каково оборудование фирмы?