Организация работы с кадровым резервом на выдвижение

Министерство образования и науки Российской Федерации 
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

 

ИНСТИТУТ ОТКРЫТОГО ОБРАЗОВАНИЯ

 

     

 

Кафедра   _____ Институт социологии и управления персоналом _________

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНОЕ  ЗАДАНИЕ

 

по дисциплине              Управление персоналом

вариант (тема) Организация работы с кадровым резервом на выдвижение

 

 

 

 

Выполнил(а) студент(ка)

заочной формы обучения

специальности _Финансы и кредит_

_3_ курса ___ФиК-4-10/1__ группы

№ студенческого билета

(зачетной книжки) ___10-0114____      _______________  __Ондикова А.А.___

 

 

 

 

Проверил преподаватель

 

_________________________                ________________   ___________________

 

 

 

 

 

Москва – 2013

 

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Одним из элементов управления карьерой является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. В настоящее время способность выявлять и успешно готовить на руководящие должности потенциальных руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Но далеко не все современные организации эффективно управляют данным процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в оперативном порядке в момент высвобождения определенной ключевой должности. Это мероприятие дает работникам возможность почувствовать, что руководство организации считает их кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению мотива самоуважения.

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. Планомерная работа по управлению кадровым резервом требует от руководителей значительных затрат. Но те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения новых подходов и решений.

При этом упор делается на создание резерва не "вообще" подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Сущность и виды кадрового резерва

 

В последнее время спрос на талантливых лидеров в современном деловом мире значительно превосходит предложение. Острая нехватка людей, имеющих квалификацию, необходимую для того, чтобы занять важные руководящие посты, — одна из самых серьезных проблем и в сфере управления персоналом.

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Формирование кадрового резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры. Работа с кадровым резервом тесно взаимосвязана с другими технологиями управления персоналом.

Существует два вида классификации кадрового резерва: по виду деятельности и  по уровню подготовленности.

По виду деятельности:

• резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру
• резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По уровню подготовленности:

• оперативный резерв — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время
• стратегический резерв — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Порядок формирования кадрового резерва на выдвижение

 

Работа с кадровым резервом на выдвижение – это деятельность службы управления персоналом и должностных лиц различных уровней управления организацией, направленная на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва. Работа с кадровым резервом включает:

• составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
• предварительный набор кандидатов в резерв;
• получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;
• формирование состава резерва кадров.

 

Планирование кадрового резерва

 

Планирование кадрового резерва органично встроено в систему общего кадрового планирования организации.

Планирование персонала — это фактически целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, а также высвобождения персонала.

Кадровое планирование требует проработки всей цепочки профессионально-квалификационного продвижения персонала организации, включая увольнения конкретных сотрудников. Для каждой организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения ее задач.

Кадровое планирование включает в первую очередь планирование потребности в персонале, т. е. прогнозирование ситуации, которая может возникнуть в будущем в отношении персонала.

Руководство должно представлять, как организация изменится в течение последующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру персонала, однако можно спрогнозировать масштаб расширения бизнеса и, следовательно, определить, какие должности будут особенно важны для деятельности организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определить:

• степень реальной обеспеченности резервом определенных должностей;
• степень насыщенности резерва по каждой конкретной должности или группе одинаковых должностей, иными словами, сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу.

 

Итогом выполнения данных работ является определение текущей и перспективной потребности организации в резерве.

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу. На нее влияют появление дополнительных руководящих должностей, образование вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращение штатов, наличие уже подготовленного резерва, интенсивность выбытия работников по различным причинам из его состава. Величина резерва зависит также от готовности людей занять высвободившиеся должности.

По оценке специалистов, резервистов должно быть как минимум в два раза больше, чем потенциальных вакансий, поскольку всегда сохраняется вероятность, что кто-то может уволиться, могут появиться новые вакансии и новые направления в бизнесе. К тому же кандидаты на одну и ту же позицию, как правило, имеют разный уровень подготовки: кто-то может пойти на повышение через полгода, а кого-то необходимо еще учить два-три года.

Планирование кадрового резерва включает не только определение потенциальной потребности организации в кадрах, но и анализ структуры резерва, существующей на данное время. При осуществлении планирования кадрового резерва необходимо производить анализ структуры персонала по следующим показателям:

• анализ возрастной структуры, который включает:
• анализ возрастного состава работников по должностям;
• сроки ожидаемого высвобождения персонала (текучесть, выход на пенсию и др.);
• определение того, является ли средний возраст допустимым или скорее критическим для конкретной должности;
• выявление того, насколько обеспечивается принцип выдвижения из своих рядов при имеющейся возрастной структуре руководителей и специалистов;
• анализ квалификационной структуры, включающий, в свою очередь, анализ: квалификации работников по должностям и уровням управления; квалификационной структуры персонала в будущем; потребности в квалифицированных руководителях;
• анализ потенциала кадров, в процессе которого выявляется: имеется ли необходимый резерв кадров в необходимом. количестве и качестве; кто уже включен в резерв

При планировании кадрового резерва необходимо определить ключевые должности, которые имеют первостепенное значение для деятельности организации и которые требуют особого внимания при формировании для них резерва. Кроме того, важно проанализировать количественный состав, как руководящих работников, так и работников, состоящих в резерве в настоящее время. Для оценки ситуации с расстановкой руководящих кадров определяются перспективы их перемещений или увольнений руководителей, а для резервистов прогнозируется примерный процент выбытия их из резерва, потенциальная потребность в резервистах, а также проводится анализ уже состоящих в резерве кадров работников.

 

Формирование кадрового резерва.

 

Вслед за планированием кадрового резерва начинается работа по его формированию, т. е. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей. Сотрудники, успешно прошедшие этап оценки, включаются в резерв и далее проходят подготовку к работе в руководящей должности.

Конечной целью всех вышеупомянутых действий является назначение подходящего кандидата из резерва кадров на вакантную должность руководителя.

На практике придерживаются следующих принципов формирования кадрового резерва:

• принцип актуальности резерва, который предусматривает необходимость учета реальной потребности в замещении должностей, поэтому резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность;
• принцип перспективности кандидата является важнейшим и означает соответствие кандидата установленному возрастному цензу для определенных категорий должностей;
• учет времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, что гарантирует необходимый период работы в должности;
• учет состояния здоровья;
• возможность повышения квалификации;
• учет стажа работы в должности и динамичности карьеры кандидата в целом;
• требования к образованию и ориентации кандидата на профессиональный рост;
• принцип соответствия кандидата должности и типу резерва предусматривает учет требований к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Формирование кадрового резерва осуществляется в несколько этапов:

• оцениваются качества всех работников экспертными группами, т. е. осуществляется поиск перспективных кандидатов;
• в резерв выделяются перспективные кандидаты, получившие лучшие оценки, результаты деятельности и кадровые данные которых соответствуют должностям, и осуществляется их дальнейшая оценка;
• принимается решение о включении кандидата в резерв.

Ни один из этапов не может быть исключен при формировании резерва.

Этапы формирования кадрового резерва

 

Рассмотрим этапы формирования резерва подробнее.

На первом этапе — оценка деловых, личностных и профессиональных качеств кандидатов для включения в резерв осуществляется с помощью различных инструментов: анкетирование, психологическое тестирование, структурированное интервью. Кроме того, обязательно учитываются результаты аттестации, круговой оценки и оценки результатов деятельности.

Наиболее распространенным методом оценки потенциальных резервистов является интегральная оценка. Оценки производятся самими аттестуемыми, их руководителями и подчиненными. Руководители получают оценки своих качеств от вышестоящих руководителей, руководителей того же уровня и от своих подчиненных, с которыми они контактируют в процессе трудовой деятельности. Рядовые работники получают оценки своих качеств от всех сотрудников по работе и от своих непосредственных руководителей. Обобщенные оценки кандидатов всех уровней выводятся из средневзвешенных оценок всех экспертных групп, которые выставляются каждому кандидату.