Организация (совершенствование) оперативного управления производством на предприятии

Однако в рыночных условиях спрос на отдельные виды продукции или ее модификации  подвержен колебаниям, а следовательно, подвержена колебаниям и загрузка рабочих мест. Чтобы свести к минимуму потери от этих колебаний, выравнивают объемы производства по дням, месяцам, предусматривают ежедневный усредненный выпуск всех модификаций машин поочередно либо небольшими партиями (сериями). Это обеспечивает лучшее удовлетворение спроса потребителей, минимальные запасы готовой продукции на складе. По сути в этом случае производство и поставка продукции осуществляются по системе «точно вовремя», т.е. используется вытягивающая система ОКП.

Для обрабатывающих и  заготовительных цехов такой  график составить не представляется возможным, так как они должны работать со значительным опережением по сравнению со сборочным цехом. Выравнивание объема производства достигается в этом случае путем составления месячных планов работы на основе определения среднесуточных объемов производства для каждой модификации продукции и для каждого цеха» В таких планах указываются среднесуточные объемы выпуска на каждом производственном участке соответствующего цеха. Эти планы базируются на трехмесячном и месячном прогнозах спроса. На основании таких планов определяется потребность в оборудовании, рабочих, материалах, заготовках, инструменте и в др.

Запуск-выпуск конкретных деталей, заготовок осуществляется по вытягивающей системе со стороны  сборочного цеха. Тем самым производство адаптируется к месячным изменениям спроса в течение года.

6. Заводские органы оперативного планирования производства

Всей работой по оперативному управлению производством руководит производственно-диспетчерский отдел (ПДО). На небольших предприятиях все функции по планированию, включая и ОКП, осуществляются единым планово-производственным отделом (ППО). Производственно-диспетчерский отдел обычно подчиняется директору (генеральному директору) предприятия. На крупных предприятиях, где имеется должность начальника (директора) производства с правом заместителя генерального директора, ПДО подчиняется ему, а начальник ПДО является по положению первым заместителем начальника (директора) производства.

На ПДО возлагается  оперативное руководство ходом  производственного процесса, согласованного с помощью оперативных календарных  планов в пространстве и во времени. Отдел осуществляет непрерывный контроль за материальной и технической подготовкой производства, своевременной подачей заготовок, деталей, узлов, комплектованием заделов, выявляя возможные отклонения в ходе производства и принимая меры по их предупреждению. Кроме того, на него возлагается методологическое руководство производственно-диспетчерскими бюро цехов.

Структура ПДО зависит  от типа производства, объема выпуска, вида продукции и степени централизации функций ОУП (рис.5).

Рис. 5. Организационная структура службы оперативного управления производством

Отдел обычно состоит  из двух основных подразделений (групп): оперативно-календарного планирования и диспетчирования. Руководство  первой группой осуществляет заместитель начальника отдела по календарному планированию, второй — главный диспетчер предприятия.

Непосредственно выполнение отдельных функций по календарному планированию осуществляют специальные  бюро заказов, календарно-плановых нормативов, календарного планирования, оперативной подготовки производства. На крупных предприятиях (объединениях) в составе производственно-диспетчерского отдела (управления) организуются бюро (отделы) по оперативному планированию отраслевых и территориальных производств, входящих в него (металлургического, прессового, механосборочного и др.).

Бюро  заказов, функции которого наиболее обширны в мелкосерийном и единичном производстве, получает заказы на продукцию завода, совместно с цехами и отделами устанавливает сроки выполнения конкретных работ по ним и срок выполнения заказа в целом, следит за ходом комплектования и отгрузки продукции.

Бюро  календарно-плановых нормативов непосредственно или через информационно-вычислительный центр выполняет объемные расчеты производства, на основе которых выявляется соответствие наличных и потребных ресурсов мощностей, сообщает отделу главного технолога результаты этих расчетов и вместе с его подразделениями намечает пути ликвидации возникающих диспропорций, изыскивает резервы для непрерывного наращивания производственных мощностей. Бюро выполняет также расчеты календарно-плановых нормативов (ритмов производства, периодов запуска-выпуска, длительности циклов, опережений, заделов), на основе которых согласовываются в пространстве и во времени элементы производственного процесса и разрабатываются календарные планы-графики.

Бюро  календарного планирования разрабатывает планы-графики завода, его отдельных подразделений, ведет оперативный учет выполнения этих планов и вносит в них коррективы.

Бюро  оперативной подготовки производства разрабатывает графики и мероприятия по обеспечению всех условий и ресурсов, необходимых для бесперебойной работы по выполнению календарных планов завода, основных цехов и участков, в том числе графики комплектования и подачи всей необходимой документации и обеспечения инструментом, приспособлениями, заготовками, материалами и другими видами ресурсов.

7. Необходимость и эффективность текущего контроля и регулирования производства. Понятие о диспетчировании

На ход производственного процесса оказывает влияние множество факторов, в том числе и таких, которые обусловливают негативные последствия. Если заранее не выявить эти факторы и не принять меры по предупреждению их отрицательного влияния на ход производства, они неизбежно приведут к отклонениям от запроектированных параметров, а следовательно, и к нарушению хода совокупного производственного процесса. Это обстоятельство требует непрерывного наблюдения за ходом производства, сравнения его фактических параметров с запроектированными, т.е. обеспечения текущего контроля, выявления факторов, оказывающих на него отрицательное воздействие как по количеству, так и по качеству и принятия оперативных мер по их своевременному предупреждению и тем самым устранению или сведению к минимуму потерь от возможных отклонений.

В ходе производства отклонения его параметров от показателей, зафиксированных  в календарных планах, могут быть вызваны причинами как внутреннего, так и внешнего порядка, т.е. зависящими и не зависящими от работы предприятия.

Для поддержания производства в заданных параметрах текущий контроль должен дополняться мерами непосредственного регулирования, что достигается текущим оперативным распорядительством и маневрированием резервами.

Эффективность текущего контроля и регулирования производства состоит в ликвидации или сведении к минимуму производственных потерь, являющихся следствием нарушения его нормального хода, предусмотренного календарными планами (потери в выпуске продукции, перерасход сырья и материалов, простой рабочей силы, оборудования, потери от возможных аварий, излишних переналадок, применения сверхурочных работ и др.), которые могут возникать из-за несвоевременного выявления возможных отклонений и непринятия соответствующих мер оперативного воздействия на ход производственного процесса.

Таким образом, протекание производственного процесса в заранее  заданных календарными планами параметрах невозможно без постоянного наблюдения за его ходом и принятия мер  по ликвидации возможных отклонений. Метод непрерывного централизованного наблюдения, контроля и регулирования производственного процесса, основанный на календарных планах его организации и использующий технические средства для сбора и анализа информации и дачи текущих оперативных распоряжений, называют производственным диспетчированием.

В связи с внедрением на заводах АСУ и применением  терминов кибернетики, рассматривающей  любую сторону деятельности предприятия  как управляемую систему, в научной  литературе термин «производственное  диспетчирование» все больше вытесняется  термином «оперативное управление производством», который охватывает также разработку календарных планов и дачу оперативных указаний не только диспетчерским аппаратом, но и лилейными и функциональными руководителями.

Условия для нормального  хода производственного процесса создаются системой мер и мероприятий, связанных с подготовкой производства, которые должны быть осуществлены заранее, что обеспечивается текущей деятельностью линейных руководителей производства. Чем больше внимания уделяет линейный персонал вопросам подготовки производства, тем больше уверенности в его успешном протекании. Это требует создания специального функционального аппарата, занятого текущим наблюдением и регулированием производственного процесса. Таким аппаратом является диспетчерская служба, которая должна освободить линейных руководителей производства от мелких повседневных вопросов, отвлекающих от решения перспективных задач, и заменить их при решении вопросов текущего оперативного порядка, т.е. вопросов, связанных с согласованием и увязкой работы всех производственных и непроизводственных подразделений.

Основным методом диспетчирования  является профилактика, т.е. предупреждение отклонений. Чем раньше будут выявлены причины, которые могут вызвать  отклонения хода производственного  процесса, тем выше уровень диспетчерской работы на заводе, больше уверенности в выполнении планов-графиков.

Для успешного решения  задач, стоящих перед производственным диспетчированием, необходимы следующие  основные объективные условия:

1) наличие научно обоснованных и взаимоувязанных календарных планов-графиков работы всех производственных и непроизводственных подразделений (включая транспорт, снабжение, складское хозяйство и т.д.), на основании которых фактический ход производственного процесса сравнивается с нормативным и выявляются отклонения;

2) обеспечение производственных подразделений всем необходимым (документацией, оборудованием, материалами, заготовками, деталями, инструментом и др.) по всей номенклатуре продукции, включенной в план;

3) возможность быстрого получения точных данных с любого участка о фактическом ходе производства и о том, что происходит на нем в данный момент; возможность вызвать любое должностное лицо без оставления работником диспетчерской службы своего рабочего места, что требует применения специальных технических средств;

4) возможность маневрирования резервами производства (материалами, оборудованием, транспортом, инструментом, людьми) с тем, чтобы использовать эти резервы для предупреждения намечающихся отклонений или быстрой ликвидации негативных последствий, если их не удалось предупредить;

5) возможность изменения оперативных заданий и планов на ходу с целью загрузки мощностей и рабочих изготовлением деталей или выполнением работ, которые не включены в план текущих суток, но которые обеспечены всем необходимым, за счет исключения из программы деталей или работ, по которым отсутствуют и не могут быть созданы в течение смены или суток условия для их выполнения (нет документации, материалов, инструмента, оснастки и др.);

6) наделение ответственных работников диспетчерской службы необходимыми правами в области оперативного текущего распорядительства, в том числе правом дачи указаний линейному персоналу низших ступеней управления по всем вопросам, касающимся обеспечения нормального хода производственного процесса, предусмотренного календарно-плановыми нормативами и графиками (уточнения заданий, сроков запуска-выпуска, материального обеспечения, перемещения работников и Т.Д.).

Ликвидация неполадок  и отклонений хода производственного  процесса от предусмотренных календарными планами параметров осуществляется диспетчерским аппаратом путем оперативного распорядительства. При любом отклонении перед диспетчерским аппаратом возникает альтернатива: обеспечить изготовление данной заготовки, детали, узла в срок (иначе будет нарушен нормальный ход производства на других участках) или загрузить рабочих и оборудование данного участка другими работами, когда выпуск запланированных деталей обеспечить либо вовсе невозможно либо возможно с большими дополнительными производственными потерями.

В любом случае при  принятии конкретных решений и указаний диспетчерский аппарат должен опираться  на выделенные в его распоряжение резервы, которые можно подразделить на три группы: 1) резервы сроков; 2) материальные резервы; 3) моральные резервы.

Резервы сроков — это прежде всего резервные опережения, т.е. разрыв во времени между окончанием обработки детали на данной операции и началом ее обработки на следующей (соответственно на предыдущем участке или цехе и последующих). Сюда следует отнести также резервы досрочного выполнения работ. При наличии резервных опережений 38 Зак. 2150 или досрочном выполнении операций на данном участке диспетчер может принять решение о задержке выпуска детали, не обеспеченной всем необходимым, на определенный срок, а вместо нее запустить в производство другую, чтобы предупредить простой рабочих и оборудования. Этот резерв может быть использован и при решении вопроса о срочном запуске в производство остродефицитных деталей, если изготовление деталей, включенных в план, приостанавливается. К данному резерву следует прибегать в крайнем случае, когда исчерпаны все другие резервы, поскольку это решение наносит производству невосполнимые материальные и денежные потери. Каждый такой случай необходимо разбирать на производственных и диспетчерских совещаниях и выявлять виновников.

Материальные  резервы — это резервы средств производства. Кроме резервов, к ним относятся страховые (резервные) заделы полуфабрикатов, деталей, материалов, инструмента, оснастки, наличие которых позволяет при перебоях в работе на данном участке обеспечить временное питание последующих участков и операций. При их использовании должны быть приняты меры для немедленного восполнения резервов до нормальной величины.