Организация стратегического контроля

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличить вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидное для ее создателей из высшего руководства фирмы.

Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Кроме того, контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.

При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

На предприятии контрольные функции осуществляют руководители различных уровней.

Например, в ЗАО “Спецстроитель” (занимается строительством жилого фонда)  контроль за рабочими осуществляет мастер, контроль за работой мастеров - прораб. За соблюдением правил техники  безопасности  следит инженер по технике безопасности. Обеспечение объектов энергоресурсами  контролирует главный энергетик.  Контроль за финансовыми результатами предприятия осуществляется главным бухгалтером.

Структуа ЗАО “Спецстроитель” показана в приложении 7. 

Глава 3. Контроллинг

3.1. Понятие контроллинга

Для того, чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких инноваций следует отнести практику внедрения контроллинга.

Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном – на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга связано с усложнением ситуации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и экономических факторов. Контроллинг – совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система направления на достижение стратегических целей компании.

Основная концепция контроллинга включает:

1.Определение целей. В основе контроллинга лежит стратегическое планирование, предвидение реального положения предприятия на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента. Менеджер обязан:

                     определить философию фирмы, ее имидж, миссию;

                     установить конкретные цели, качественные показатели (доходы на инвестированный капитал, наличные деньги, источники покрытия).

Конкретизация целей контроллинга позволяет уточнить всю деятельность предприятия на перспективу, установить будущие изменения его обстоятельств перед партнером, сотрудником, инвестором и упрочнение ликвидности, добиться выполнения запланированных показателей. Оперативный контроллинг необходим для трансформации стратегического планирования в оперативную программу действия.

1.Управление целями – это:

                     поиск "узких мест" в работе фирмы;

анализ отклонений от намеченной стратегической программы;

                     Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему. В ней четко определяются цели фирмы, принципы управления, способы их реализации. Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании, ориентацию на будущее в соответствии с фиксированными  в ее миссии целями,  на достижение конкретных результатов бизнеса с комплексным использованием методов оперативного и стратегического менеджмента

                     своевременная корректировка целей в соответствии с изменениями на рынке. Это делает контроллер (его служба) на основе анализа плановых и фактических показателей, достигнутых результатов в оперативном и стратегическом плане.

2.Достижение целей обеспечивается эффективным оперативным  менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее.

Контроллинг подразделяется на стратегический и технический (оперативный). В задачи оперативного контроллинга входит учет, анализ, планирование и управление результатами деятельности фирмы, осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей, совершенствование мотивации коллектива для повышения результатов деятельности. В его рамках осуществляется один из основных принципов рационального ведения дела – проверка работы каждого подразделения по соотношению " прибыль – затраты". Стратегический контроллинг включает в себя формулировку целей, управление ими и достижение поставленных целей.

Особое значение в контроллинге имеет использование методов бюджетного контроля. Поскольку в рамках менеджмента соизмерение каждого рыночного действия предприятия, работа любого его подразделения оценивается по полученной норме прибыли, такого рода контроль необходим.

Под бюджетом подразумевают планы будущих периодов в денежном выражении. Скажем, фирма планирует открыть новый филиал. Реализация намеченного требует изложения всех предполагаемых в этой связи действий в денежной форме. Определяется, в частности, величина расходов на помещения, численность и затраты на персонал, предполагаемый доход и т. д. Как известно, каждая компания составляет свой бюджет в целом, с разбивкой его по отдельным подразделениям. Поэтому менеджер получает возможность проверять бюджеты различных звеньев на предмет их соответствия общей стратегии развития. В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется реальный уровень издержек и результатов с плановым. Верхний и нижний пределы расходов и других показателей устанавливаются для конкретных их видов – оклад, расходов на обучение кадров, на оборудование офисов и т. д. Бюджет обычно составляется на год, фактические расходы сравниваются с установленными в бюджете систематически, обычно раз в месяц.

Бюджетный контроль осуществляется по пяти основным ступеням:

                     подготовка бюджета для каждого подразделения и  соединение отдельных бюджетов в общий, что выражается в прогнозе прибылей и убытков по балансу;

                     фиксирование фактических расходов и доходов по бюджетным статьям;

                     сравнение бюджетных и реальных расходов;

                     выявление причин отклонения от установленных в бюджете показателей;

                     принятие энергичных мер для приведение текущих результатов в соответствие с бюджетом.

Система бюджетного контроля должна:

                     всецело поддерживаться руководством фирмы;

                     иметь в качестве основного ориентира цели и стратегию;

                     быть своевременно подготовлена;

                     включать в свою орбиту менеджеров всех уровней;

                     быть гибкой и изменяться в соответствии с условиями внешней и внутренней среды фирмы;

                     быть доступной и понятной для всех, кто ее использует.

Бюджетный контроль наиболее эффективен, когда бюджет составляется менеджерами, ответственными за контроль над расходами. При сопоставлении реальных расходов по любой статье с бюджетными, практически всегда имеют место отклонения, поскольку бюджет является прогнозируемой величиной. Незначительное отклонение обычно игнорируются, но когда отклонения превышают установленный уровень, это становится предметом анализа. Бюджетный отчет составляется регулярно и  содержит сопоставимые показатели реальных и бюджетных величин. При этом отчет не следует перегружать излишней информацией.

Обычно наиболее сложным является принятие решений по устранению выявленных недостатков. Поскольку составление бюджета предшествует планируемому периоду, то изменение внутри фирмы и деловой среды, как правило, требует соответствующих поправок к нему. Скажем, неожиданные и существенные изменения уровня процентных ставок (явление столь типичное для российской практики) влечет за собой значительные изменения в расходах и доходах компании. Естественно, что такого рода трансформации отражаются в бюджете, иначе сравнение фактических и бюджетных величин будет некорректно. Бюджеты предприятий обычно проверяются и пересматриваются ежеквартально.

Менеджеры призваны периодически пересматривать бюджетные планы и методы работы, выявлять сферы деятельности с высокими издержками. В зависимости от рода деятельности формируются и функциональные бюджеты: бюджеты оказанных услуг, капитальные бюджеты, бюджеты наличных средств и т. п.

3.2. Значение контроллинга в деятельности и развитии фирмы

Для внедрения и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга менеджеру необходима постоянная оперативная информация о реальных затратах на производство и реализацию продукции, услуг, каждого конкретного их вида, точные калькуляции услуг, в которые внесены все непосредственные затраты на их обеспечение. Отметим, что традиционное ценообразование, опирающееся на калькуляцию полной фактической себестоимости продукта, сейчас все более отходит на второй план, а преобладает оценка, сколько клиент хочет и может заплатить за товар или услугу. Менеджер обязательно опирается на нижний предел цены, при котором определяются затраты, минимально необходимые для покрытия собственных затрат на производство и реализацию продукции. Как известно, западные фирмы ведут финансовую бухгалтерию, регламентируемую государством и предназначенную для государства, банков, инвесторов и кредиторов. Внутренний учет (управленческий, производственный и т. д.) необходим для более эффективного менеджмента, характер которого определяет само предприятие. В России пока лишь формируется основа для контроллинга. Национальные бухгалтерские стандарты еще не разработаны, хотя российские фирмы получили относительную экономическую свободу для организации внутренней бухгалтерии. Тем не менее, глубокое изучение и внедрение контроллинга сегодня необходимо по следующим соображениям:

1.Анализ возникающих проблем управления на Западе, их тенденции важен, чтобы исключить ошибки при использовании контроллинга в России, вовремя оценить возникающие трудности и найти пути их устранения;

2.Принцип контроллинга – сегодня внедрять то, о чем другие будут думать только завтра – позволяет использовать самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов;

3.Внедрение контроллинга – исключительно эффективный метод рыночного хозяйствования, если его применять с учетом конкретных российских условий;

4.При практической реализации основ контроллинга одинаково важны все его составляющие (учет, анализ, планирование, контроль, маркетинг, информация) и их глубокое знание, чтобы в совокупности, во взаимодействии получить высокий дополнительный эффект;

5.Современному российскому менеджменту как воздух нужны инновации, которым контроллинг всемерно способствует;

6.Контроллинг – это образец мышления менеджера, нацеленный в будущее. Поэтому он выступает одной из основ стратегического менеджмента и позволяет соизмерять любые действия предприятия сегодня с точки зрения того, к чему это приведет завтра. Контроллинг - одна из основ антикризисного управления предприятием.