Основные направления совершенствования деятельности по формированию системы кадрового обеспечения

 

В настоящее время показатель текучести в ООО ОАО «Примтеплоэнерго» находится на высоком уровне.

Как видно из таблицы 2.9 по сравнению с 2008 годом в 2009 г. текучесть кадров повысилась на 2,5%. Для предприятия с численностью 1095 человек эта цифра имеет большое значение.

Скачок произошел из-за большой текучести рабочих. Так в 2008 г. коэффициент текучести рабочих составлял 14,3%, а в 2009 г. увеличился до 16,5%.

Руководство ООО ОАО «Примтеплоэнерго» больше всего тревожит большая текучесть кадров среди рабочих. Данный вопрос можно отнести к проблемам управления персоналом.

 

Таблица 2.10 - Мотивы увольнений на КГУП «Примтеплоэнерго» в 2009 году

По инициативе администрации	%	По инициативе сотрудника	%
Несоответствие должности Невыполнение сотрудником дополнительного задания руководителя Отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины Другие причины	30   27     15     28	Несоответствие з/платы проф. уровню работника Нет перспективы проф. роста и карьеры Отсутствие заинтересованности руководителей в проф. развитии, обучении. Недостаточная оценка персонала Отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей	13   24   25   13 25

 

Анализируя мотивы увольнений на предприятии ОАО «Примтеплоэнерго» в 2009 г. замечаем, что по инициативе администрации увольняют работников за несоответствие должности 30%, не выполнение сотрудником дополнительного задания руководителя 27%, отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины 15%.

По инициативе сотрудника главными мотивами являются: отсутствие перспективы профессионального роста и развития карьеры – 25%, отсутствие заинтересованности руководителей в профессиональном развитии, обучении – 25%, отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей – 25%, а так же несоответствие заработной платы профессиональному уровню работника – 13%, недостаточная оценка персонала – 13%. Причем по инициативе сотрудников происходит больше увольнений, чем по инициативе администрации.

На основании данных по приему и увольнению помимо показателя текучести рассчитаны определим динамику движения кадров.

 

Таблица 2.11 - Динамика движения кадров за 2008-2009гг.

	2008	2009
Поступило	129	128
Выбыло по собствен. желанию	89	54
По сокращению	-	-
Среднесписочное	218	182

 

Рассчитаем коэффициенты движения персонала КГУП «Примтеплоэнерго» на основе данных, изложенных в таблице 2.1

1. коэффициент интенсивности оборота по приему – отношение числа принятых за период работников  к среднему списочному их числу. 

 

Кп  =   Чп / Чс,   

                           

где ,  Кп – отношение числа принятых за период работников к среднему списочному их числу

Чп  - числа принятых за период работников

Чс  - среднему списочному их числу.

Кп (2008) =129/218= 0,59

Кп (2009) =  128/182=0,70

 

2. коэффициент  текучести (Кт) – отношение числа  выбывших за период работников  по причинам, относимым к текучести  кадров (увольнение по собственному  желанию, за прогулы и т.п.) (Чвт.), к среднему их числу.

 

Кт = Чвт / Чс, 

Кт (2008) = 89/218=0,40

Кт (2009) = 54/182=0,29

 

На  основе проведенных расчетов можно сделать следующее заключение: число выбывших добровольно  не превышает число поступивших сотрудников, что положительно характеризует кадровую политику КГУП «Примтеплоэнерго».

Анализировать коэффициенты по приему или выбытию кадров достаточно сложно, поскольку происходило сокращение численности персонала. Однако позитивным фактором, является рост коэффициента по принятию персонала, не только применительно к сокращению штатов, но также и по причинам, относимым к текучести кадров.

КГУП «Примтеплоэнерго» отличает коэффициент текучести, который имеет тенденцию к росту. Это говорит о том, что коллектив организации  еще не сформировался определенным образом, что можно также объяснить плановым сокращением персонала.

 

Таблица 2.12 - Анализ производительности труда на КГУП «Примтеплоэнерго»

Показатель	2008	2009	Отклонения
1.Объем производства продукции (ВП), тыс.руб.	743958,0	830043,0	+ 86085,0
2.Среднесписочная    численность: 2.1 в том числе промышленно-производственного  персонала (ППП)	218 412	182 420	36 - 8
3.Удельный вес рабочих в общей  численности промышленно-производственного  персонала (УД), %	0,83	0,84	+ 0,01
4. Отработанно дней одним рабочим  за год (Д)	250	249	- 1
5. Средняя продолжительность рабочего  дня (П), ч.	10,5	8,9	- 1,6
6. Общее количество отработанного  времени всеми рабочими за  год (Т)ч.	3556875	2426630	- 1130245
7. Среднегодовая выработка, тыс.руб.: 7.1.одного работника (ГВ) 7.2.одного рабочего (ГВ)	459 549	637 758	+ 178 + 209
8.Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс.руб.	2,40	3,04	+ 0,64
9. Среднечасовая выработка рабочего (СВ), тыс.руб.	0,23	0,34	+ 0,11

 

Из данных таблицы 2.12 видно, что производительность всего персонала в 2009 году увеличилась на 178 тыс.руб, а производительность рабочих увеличилась на 209 тыс.руб. Рост производительности в динамике рассматривается как положительный фактор.

 

2.2 Оценка основных компонентов  управления персоналом на предприятии КГУП «Примтеплоэнерго»

 

При бурном развитии новых технологий, при внедрении рыночных механизмов все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами.

Комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Можно сказать, что основной целью управления персоналом является анализ существующего качественного и количественного состава работников фирмы, соотношение его с потребностями в кадрах, а затем разницы в планируемой и фактической численности.

Таким образом, анализ существующей структуры и потребностей фирмы является «точкой отсчета» в кадровом планировании.

Цель планирования – обеспечить фирму необходимыми кадрами и определить неизбежные при этом издержки, обеспечить количественную и качественную эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время.[24]

В ОАО «Примтеплоэнерго» кадровое планирование носит несистемный и выборочный характер. План составляется на выполнение таких показателей как профессиональное обучение, повышение квалификации, поощрение к праздникам, планируются также мероприятия по охране труда и сверхурочные.

Определением потребности в кадрах, расчетом нормативов численности занимается финансовый отдел.

Норматив численности служащих и рабочих рассчитывается в зависимости от объема продаж.

Потребность в кадрах рассчитывается исходя из:

• требований к должностям и рабочим местам;
• штатного расписания организации, где фиксируется состав должностей. 1356

 

Таблица 2.13 - Расчетная и фактическая численность персонала ОАО «Примтеплоэнерго» на 01.01.2009

Персонал	Расчетная численность, чел.	Фактическая численность, чел.
Штат постоянных сотрудников	233	234
Служащие с высшим образованием	112	116
Служащие, работающие по специальности и в соответствии с квалификацией, в т.ч.	59	61
Руководители	8	9
Списочная численность персонала	412	420

 

Расчетная и фактическая численность персонала ОАО «Примтеплоэнерго» совпадает, что видно из таблицы 2.13.

Проведем анализ набора и адаптации персонала. В настоящее время наибольшие усилия кадровых служб должны быть направлены на подбор и проверку кандидатов. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления персоналом.

Для того, чтобы нанять соответствующих работников руководство организации решает, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы характеристики этих работ.

Следующим этапом на ОАО «Примтеплоэнерго» является составление требований к исполнителю, определение навыков, знаний, квалификации и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. На основе анализа содержания работы необходимо составить должностную инструкцию, чего на данном предприятии не делается, что оказывает отрицательное воздействие в процессе работы, когда возникает необходимость проанализировать, проконтролировать или разобраться в сложившейся ситуации.

Следующий этап – найти человека, который будет удовлетворять этим критериям. Для этого существует масса способов: кадровые агентства, профессиональные газеты и журналы, внутренние резервы предприятия и пр.

В рассматриваемой фирме поиск кандидатов производится в основном с помощью сотрудников, т.е. персонал организации оказывает помощь в поиске кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен низкими издержками, достижением высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации.

Недостатки этого метода связаны с “неформальностью” – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют информацией о рабочем месте, вознаграждением и т.д., часто не объективны в отношении определения потенциала близких им людей.

Использование данного метода привлечения кандидатов на фирме привело к развитию семейственности и кумовства, а эти явления не способствуют развитию организации. Стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих организации. На следующем этапе руководитель подразделения проводит индивидуальное собеседование с отобранным кандидатом. Целью собеседования является оценка степени соответствия кандидата требуемой должности, его способности выполнять требования руководителя, условий работы, ее оплаты. Руководитель, проводящий собеседование, предоставляет информацию об организации, старается получить как можно больше информации от собеседника: почему он ищет работу, где он работал раньше, уровень прежней зарплаты, образование, стаж работы, потенциал профессионального роста и развития, способность адаптироваться в организации.[15]

Как правило, результаты собеседования документально не фиксируются, весь процесс проходит в устной форме. Иногда чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, руководитель просит рекомендации. На последнем этапе руководитель подразделения, если он удовлетворен результатами собеседования, назначает кандидату встречу с руководителем фирмы. На основе анализа результатов собеседования руководитель фирмы и руководитель подразделения выбирают кандидата, который, по их мнению, подходит для данной должности. Кандидату предлагается написать заявление о приеме на работу, где делается пометка, что он принят на работу с испытательным сроком на 2 месяца, что дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. В период испытательного срока кандидат исполняет обязанности в полном объеме, получает вознаграждение.  На этапе отборочного собеседования должно происходить обсуждение контракта, чего на данном предприятии не делается, руководство фирмы не желает оформлять юридически трудовые отношения между двумя сторонами. Ведь контракт предполагает, что кто-то делает предложение, а кто-то другой принимает его.

Итак, подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому организация должна быть  заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через некоторое время. На предприятии ОАО «Примтеплоэнерго» за все годы деятельности деловая оценка персонала как таковая, не проводилась. Показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе и соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

 

 

3. Основные направления  совершенствования деятельности  по формированию системы кадрового  обеспечения

 

3.1 Рекомендации по  проведению  аттестации персонала предприятия  ОАО «Примтеплоэнерго»

 

Перед разработкой программы реализации мероприятий по проведению аттестации на предприятии ОАО «Примтеплоэнерго» необходимо отметить, что в рамках новой системы аттестации персонала должен быть предусмотрен различный уровень и разная глубина тестирования объектов аттестации. Учитывая тот факт, что на предприятии нет собственной социально-психологической службы, а привлечение специалистов слишком дорогостоящий процесс и руководство на него не согласится, тогда можно использовать сокращенную (или упрощенную) модель системы аттестации, в которой большая нагрузка будет ложиться  на членов аттестационной комиссии учреждения.

 

Рисунок 3.1 Модель системы аттестации персонала