Основные направления совершенствования системы управления персоналом в ресторане «Тинькофф»

     При заключении трудового договора впервые трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются работодателем.

     Перечень  форм первичной учетной документации по учету труда, применяемой в  ресторане «Тинькофф», приведен в Табл. 1. 

     Таблица 1

     Перечень  форм первичной учетной документации по учету труда в ресторане «Тинькофф»

     По данным первичных документов ведется оперативный учет движения численности, изменений, происходящих в составе персонала ресторана, составляется отчетность, используемая для управления и контроля за соблюдением штатной дисциплины.

     Штат  сотрудников ресторана «Тинькофф» составляет 89 человек и представлен следующими должностями (Табл. 2): 

     Таблица 2

     Штат  сотрудников ресторана «Тинькофф»

     При планировании численности работников учитывается общая численность сотрудников каждого подразделения, а также еженедельные и ежемесячные показатели текучести кадров.

     Подбор  персонала в штат ресторана осуществляет менеджер по персоналу. Информация об имеющихся вакансиях размещается в таких печатных изданиях, как «Работа для Вас», «Ваша работа» или на сайтах rabota.ru, superjob.ru.

     Собеседование с кандидатами проводится в несколько  этапов. На первичное собеседование с менеджером по персоналу приглашаются соискатели, в резюме которых наиболее полно отражаются основные требования к должности. Основные требования перечислены в профиле должности по каждой специальности. Так, например, кандидат на должность официанта должен отвечать следующим критериям:

• Социально-демографические требования: возраст – 18 – 25 лет.
• Профессиональные знания, умения, навыки, опыт работы: опыт работы желателен.
• Личные качества и особенности характера: стрессоустойчивость, коммуникабельность, дисциплинированность, честность, грамотная речь.
• Дополнительные данные: приятная внешность

     Менеджер  по персоналу может проводить  первичное собеседование как с одним соискателем, так и с группой.

     Вторичное собеседование проводится с соискателями, отобранными на первом этапе. Его проводит руководитель того подразделения, в котором будет работать соискатель. Второй этап собеседования направлен на более детальное выявление профессиональных качеств соискателя и желания работать. Окончательное решение о приеме сотрудника на работу также принимается руководителем подразделения.

     В случаях с приемом на работу сотрудников руководящего звена и офисного персонала технология подбора более сложная.

     Собеседование проводится в три этапа. Первичный этап – анализ резюме директором по персоналу ООО «Пивоваренная компания «Тинькофф» и телефонное интервьюирование соискателя.

     Второй  этап – личное собеседование соискателя с директором по персоналу, а также с руководителем службы безопасности компании. Для проведения личного собеседования сотрудники головного офиса командируются в Уфу.

     Третий  этап – личное собеседование с  руководителем компании или его  заместителями. Окончательное решение о приеме принимается руководителем ООО «Пивоваренная компания «Тинькофф».

     С вновь принятыми работниками (в основном это касается официантов) проводится первичное обучение. На каждого вновь нанятого сотрудника разработан план обучения. В плане отражены знания, умения и навыки работника, которые он должен приобрести к концу своего обучения. Срок обучения – один месяц. На этот период работник закрепляется за руководителем подразделения, который одновременно является и его куратором. По истечении месячного срока проводится аттестация работника.

     Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия, состоящая из директора, руководителя подразделения, одного из опытных сотрудников  подразделения, менеджера по персоналу.

     Подготовка и проведение аттестации проводятся в соответствии с регламентом, прописанном в Трудовом кодексе РФ.

     На  первом, тестовом, этапе проверяются  полученные теоретические знания работника. На втором, практическом, проверяются  умения и навыки, полученные за время обучения. Второй этап проводится в виде CASEов – ситуационных задач.

     Результаты  аттестации протоколируются и доводятся  до сведения работника.

     В дальнейшем, аттестации проводятся согласно утвержденному графику. Так, для  работников сервисной службы, в частности, официантов, аттестации проводятся до четырех раз в год.

     Обучение  персонала проводится регулярно согласно годовому плану. Проходит оно в виде тренингов. Для проведения обучения привлекаются штатные тренинг-менеджеры компании. Так, в 2009 г. для службы сервиса ресторана «Тинькофф» в Уфе были проведены следующие тренинги: «Обаятельный официант – довольные гости – успех ресторана», «Деловой завтрак, обед, ужин: правила поведения в ресторане», «Эффективное обслуживание в ресторане», «Эффективная коммуникация в решении сложных ситуаций в ресторане».

     Руководители  подразделений ресторана (старший  пивовар, шеф повар и т.п.) также  периодически проводят обучение сотрудников  сервисной службы, которое в основном затрагивает изучение новых блюд и напитков.

     В ООО «Пивоваренная компания «Тинькофф» разработаны единые механизмы стимулирования и повышения мотивации сотрудников, которые отражены во внутренних локальных актах – Правилах внутреннего трудового распорядка и Положении об оплате труда. Данные механизмы включают в себя: бесплатное питание, ежемесячные премии, дополнительные денежные вознаграждения за продажу пива и блюд месяца. 

     2.3 Проблемы управления  персоналом в ресторане  «Тинькофф» 

     Несмотря  на то, что ресторан «Тинькофф» достаточно давно функционирует на рынке, можно выделить ряд проблем в области управления персоналом. Это, в первую очередь, проблема, характерная для всей системы ресторанного бизнеса – текучесть кадров (Рис. 2). На рисунке представлены данные по текучести персонала за каждый квартал 2009 г. 

Рис.2. Данные по текучести персонала в ресторане «Тинькофф» за 2009 г. 

     На  диаграмме хорошо видно, что основная текучесть персонала происходит среди работников службы сервиса: 31 уволившихся в 1 квартале, 38 – во 2-ом, 34 – в 3-м, 32 – в 4-ом.

     Проанализировав ежемесячные отчеты по высвобождению персонала ресторана «Тинькофф» за 2009 г., было выявлено, что текучесть кадров наиболее выражена среди официантов.

     Также на основании анализа ежемесячных отчетов было установлено, что большинство сотрудников увольняются в первые месяцы работы.

     Для выявления причин увольнения контактного персонала была разработана анкета-опросник, включающая ряд вопросов:

1. Низкая заработная плата.
2. Неудовлетворенность режимом и условиями работы.
3. Отсутствие социальных гарантий.
4. Отсутствие системы адаптации.
5. Отсутствие перспектив профессионального роста.
6. Неудовлетворенность отношением руководства компании к сотрудникам в целом.
7. Неверное представление о работе.
8. Удаленность работы от места жительства.
9. Трудности во взаимоотношениях с коллективом.
10. Не прошел аттестацию.
11. Отсутствие стабильности.
12. Невозможность совмещения работы с учебой.
13. Другие причины.

     При увольнении каждого сотрудника просили заполнить анкету - поставить отметку напротив причины, заставившей его уволиться. При анализе данных анкет было выявлено, что основными причинами увольнения стали:

     - отсутствие перспектив карьерного роста - 65%;

     - отсутствие системы адаптации - 34%;