Основные направления совершенствования системы управления персоналом в ресторане «Тинькофф»

     6. Применение разрядной сетки.

     Данный  метод будет особенно действенен для мотивации контактного персонала. Мы предлагаем разработать «Положение о квалификационных разрядах» и свою систему разрядов. Самое главное – система разрядов должна обеспечивать перспективы карьерного роста. Разряды должна присваивать квалификационная комиссия, создаваемая в ресторане, на основе испытаний. Для этого в «Положении» необходимо четко прописать перечень знаний, навыков и умений, которые требуются для присвоения каждого разряда. Там же устанавливаются необходимые процедуры. Присвоенный разряд обязательно должен оформляться документально и сопровождаться повышением заработной платы и публичным извещением.

     Внедрение и применение такой системы целесообразно  сочетать с постоянными разъяснениями  того факта, что чем выше профессионализм, знания и умения, тем выше цена работника  на рынке труда.

     7. Формирование эмоциональной привязанности к организации.

     Данный  метод очень широко используется западными компаниями и позволяет  активно формировать лояльность персонала. Суть его в следующем: попадая в организацию, работник проходит вводный курс обучения, в ходе которого ему объясняют, что данная компания — несомненный лидер, конкуренты просто копируют ее технологии, и, самое главное, фирма изо всех сил заботится о своих дорогих сотрудниках. Последний тезис подкрепляется множеством действительно реальных историй. В итоге новичок просто влюбляется в компанию и ее руководителей. Эмоциональная привязанность сотрудников к организации — очень важный фактор, который даже в трудные для компании времена помогает удержать сотрудников от ухода.

     Нематериальные методы и формы мотивации и стимулирования обязательно должны сочетаться с материальными, так как без них они будут неэффективны. И здесь в плане решения задач управления персоналом важны не столько величины материальных поощрений, сколько организация их «зарабатывания». Поэтому предлагаемые ниже практические наработки заключаются именно в этом.

     К материальным методам стимулирования мы отнесли:

     1. Заключение недельных договоров  с контактным персоналом.

     Суть  метода такова. На основе статистики работы ресторана определяется средняя за неделю величина вклада в выручку, например, официанта. Далее для него устанавливается недельный план выручки. Он обычно процентов на пятнадцать (пересматривается раз в месяц) выше среднего. Затем с каждым официантом подписывается договор о выполнении установленного плана. Если по итогам недели выполнение менее 75%, то он штрафуется определенным вычетом из фиксированной части заработной платы. В пределах от 75% до, например, 80% - ему выплачивается фиксированная заработная плата. А далее устанавливается прогрессивная шкала доплаты процентов от выполнения и перевыполнения плана. Естественно, при подведении итогов должны учитываться форс-мажорные обстоятельства, если таковые имели место. Предполагаем, что практика внедрения такого метода в ресторане позволит увеличить выручку в течение квартала примерно в 1,5 раза.

     2. Применение накопительных бонусов.

     Бонусы начисляются за отдельные элементы хорошей работы с последующим поощрением. Может, например, применяться описанная выше таблица поощрительных и штрафных баллов. Данный метод рекомендуем сочетать с применением предыдущего метода.

     3. Участие в прибыли.

     Участие в прибылях используется как средство, способствующее сохранению социального  мира внутри предприятия, и как фактор повышения заинтересованности в ее экономическом успехе. Суть метода заключается в разделе между рестораном и работниками дополнительной прибыли. Участие в прибылях может реализовываться в форме отложенных или текущих выплат. Форм может быть много и конкретно они определяются творческим подходом руководителей.

     При участии в прибылях трудовой доход  наемного работника складывается из двух частей:

     - заработной платы, которая устанавливается коллективным договором и уровень которой не должен быть ниже, чем в других компаниях данного профиля;

     - выплаты из прибыли, устанавливаемые путем соглашения между представителями персонала и администрацией предприятия.

     Данный  метод обеспечивает высокий экономический  и социальный эффект в тех случаях, когда работники располагают  своевременной и точной информацией о деятельности организации. В этих условиях работник реально почувствует, что система участия в прибылях действует только при реально получаемой прибыли. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации. В этом случае добросовестная работа тех, кто премируется по системе участия, будет соседствовать с прохладным отношением к труду тех работников, кто не получает указанных премий. 

 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     В результате выполнения курсовой работы был проведен анализ системы управления персоналом ресторана «Тинькофф» и определены мероприятия по ее совершенствованию.

     В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, а именно:

• были рассмотрены теоретические основы системы управления персоналом организации;
• был проведён анализ системы управления персоналом ресторана «Тинькофф»;
• был предложен ряд рекомендаций по решению проблем и совершенствованию системы управления персоналом в ресторане «Тинькофф».

     Несмотря  на то, что ресторан функционирует на рынке достаточно давно, в области управления персоналом можно наблюдать:

     - недостаточную четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом между менеджером по персоналу и руководителями подразделений;

     - отсутствие участия менеджера по персоналу в процессе адаптации, обучения, планирования карьеры сотрудников;

     - применение стандартной схемы проведения собеседования с соискателями (особенно на должность официанта).

     - недостаточное внимание к личностным характеристикам соискателей (способности к выполнению тех или иных функций, черт характера, особенности внимания и памяти и т.п.), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;

     - неэффективность деятельности по созданию внешнего резерва;

     - не использования возможности качественного (личностного) роста работников, отсутствие разработки программ карьерного роста;

     - отсутствие программ нематериального стимулирования сотрудников, выработки лояльности, «эмоциональной привязанности» к организации.

     Все это в совокупности породило две  большие проблемы в области управления персоналом:

• текучесть кадров;
• несовершенство организации системы управления персоналом.

     С целью устранения данных недостатков  и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия.

     С целью усовершенствования процесса подбора кадров было рекомендовано дополнить применяемую в ресторане технологию подбора рядом приемов:

     - проведение структурированного собеседования при первичном отборе;

     - внедрение психологических тестов;

     - применение CASE – интервью;

     - использование вопросов с «двойным дном» и «неудобных вопросов»;

     - использование методов оценки правдивости соискателя;

     - кратковременная стажировка соискателя.

     С целью улучшения системы обучения и развития персонала и управления карьерой было рекомендовано:

     - разработать и внедрить учебную программу ориентации и адаптации нового сотрудника;

     - внедрить практику наставничества (стажерства);

     - ежедневно проводить мини-тренинги;

     - создать и поддерживать внешний кадровый резерв посредством обучения по типу наставничества;

     - применять наглядные пособия;

     - заблаговременно подбирать персонал кухни (поваров) в профильных учебных заведениях;

     - проводить конкурсы для стимулирование самообучения и повышения мотивации и лояльности к организации.

     С целью совершенствования методов оценки персонала рекомендуем:

     - проводить аттестацию с использованием методику АТП (аттестационный письменный тест) и валидации;

     - внедрить в практику проведения аттестаций Типовую форму решений аттестационной комиссии;

     - создать эффективную систему  контроля и оценки работы каждого сотрудника, которая может быть реализована посредством:

     - разработки и внедрения «работающих»  должностных инструкций;

     - регулярных разъяснений содержания и необходимости пунктов инструкций, контроля знаний;

     - внедрения и ведения таблицы  штрафных и поощрительных баллов  по результатам контроля выполнения  должностных инструкций;

     - регулярного проведения коротких  тематических собраний и тренингов  по различным вопросам организации работы;

     - применения методики «Таинственный  покупатель».

     Также в практику управления персоналом рекомендуем  внедрить современные методы мотивации и стимулирования сотрудников:

     - подведение итогов работы;

     - внедрение «Этического кодекса»;

     - поощрение и стимулирование инновационных  предложений персонала;

     - встречи директора или менеджера  с персоналом;

     - ежемесячный опрос персонала;

     - применение разрядной сетки;

     - формирование эмоциональной привязанности  к организации;

     - заключение недельных договоров с контактным персоналом;

     - применение накопительных бонусов;

     - участие персонала в прибыли.

     По  моему мнению, предложенные мероприятия позволят свести текучесть кадров к минимуму и повысить эффективность системы управления персоналом. 

 

      СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Постановление Совета Министров Правительства  РФ от 13 апреля 1993 г. № 332 «Об утверждении правил производства и реализации продукции (услуг) общественного питания».
2. Анцупов А. Социально-психологичесĸая оценĸа персонала.- М.: Юнити, 2006.
3. Барановсĸий В. Официант-бармен. - Ростов н/Д: Изд-во «Фениĸс», 2008.
4. Белошапĸа М. Технология ресторанного обслуживания.- М.: Academia, 2007.
5. Волĸова И. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и ĸаĸ преуспеть. - М.: Флинта, 2006.
6. Данилова В. История и современные проблемы управления персоналом: Учебное пособие. - СПб.: СЗАГС, 2005.
7. Джеймс Д. Управление рестораном. - М.: Проспеĸт, 2007.
8. Дятлов В., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: Аĸадемия, 2007.
9. Ефимова О. Эĸономиĸа гостиниц и ресторанов.- М.: Новое знание, 2005.
10. Затуливетров А. Ресторан. - СПб.: Питер, 2008.
11. Луĸичева Л. Управление персоналом. - М.: Омега-Л, 2008.
12. Маслов Е. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. - М.: Юнити-Дана, 2007.
13. Мерманн Э. Мотивация персонала. - М.: Проспеĸт, 2008.
14. Наволоцĸая Я. Руĸоводство современного менеджера ресторана. - СПб.: Вершина, 2006.
15. Пастухов В. Ресторанный бизнес в России. - Омсĸ: Маĸсимум, 2006.
16. Шеĸшня С. Управление персоналом современной организации. - М.: Юнити, 2006.