Основные понятия власти и лидерства в системе менеджмента

             Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности. Менеджер либерал обычно предпринимает решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставить подчинённым различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Во взаимоотношениях с подчинёнными корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, не любит контролировать их работу, не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым. Его больше волнует, что о нём думают сотрудники. Либералы непринципиальны, под влиянием разных людей и обстоятельств могут менять решение по одному и тому же вопросу. Он может сам выполнить работу за нерадивого подчинённого, т.к. не любит увольнять плохих работников. Главное для него – поддержание хороших отношений с подчинёнными, а не результат работы. Арсенал средств воздействия на коллектив – просьбы, уговоры. При кризисных ситуациях, когда требуются энергичные действия всей команды – хорошие личные отношения исчезнут, а деловых при таком стиле нет. 
 
              Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой–либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определённых ситуациях:  
 
1) Автократичный – уместен при наличии двух условий:  
 
а) того требует производственная ситуация;  
 
б) персонал охотно и добровольно соглашается на авторитарные методы. 
 
2) Демократический стиль применим не при всех условиях, как правило, срабатывает при следующих условиях:  
 
а) при стабильном, устоявшемся коллективе;  
 
б) при высокой квалификации работников;  
 
в) при наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников, даже если их немного;  
 
г) при неэкстремальных производственных условиях и др. 
 
              Эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, то есть меняя стили. Самый эффективный стиль в подвижной внешней и внутренней среде – адаптивный – ориентированный на реальность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 АНАЛИЗ, СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  ВЛАСТИ И ЛИДЕРСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ  ООО  «ХАЙТЕК»

2.1 Краткая характеристика  исследуемого предприятия

ООО «Хайтек» было зарегистрировано 14 Мая 2002 г.

Основным видом деятельности ООО «Хайтек» является розничная и оптовая продажа электроники, бытовой и компьютерной техники через сеть магазинов в Приднестровской Молдавской Республике.

Офис фирмы находится по адресу г. Тирасполь, ул. 25 Октября 92А. тел:+373 533 52148

На данный момент у фирмы 12 магазинов  и 8 сервисных центров.

На фирме работают более 200 сотрудников

Бесперебойную работу магазинов обеспечивает собственная Служба доставки. По всей территории Приднестровья доставка товара осуществляется бесплатно.

Продажа товаров в наших магазинах  осуществляется только за рубли ПМР. Поэтому для удобства клиентов в  каждом магазине установлен обменный пункт нашего дочернего предприятия  ЕВРОПЛЮС.

На сегодняшний день мы являемся официальными дилерами компаний SAMSUNG electronics, LG electronics, INDESIT company (Indesit, Hotpoint-Ariston), ELECTROLUX group (AEG, Electrolux, Zanussi), Panasonic, JVC, Karcher, Ariston-Thermo, SEB group (Tefal, Moulinex, Rowenta, Krups) и др.

Дополнительно фирма занимается сервисным  гарантийным и послегарантийным обслуживанием техники.

Наши сервисные центры авторизированны  по таким брендам как: SAMSUNG electronics, LG electronics, INDESIT company, ELECTROLUX group, TERMEX , Panasonic, Karcher, Sven и др.

2.2   Тактика работы с подчиненными на исследуемом предприятии

Управленческое воздействие  на подчиненных может быть двух видов. Пассивное не оказывает прямого  влияния на работников, а регулирует их поведение косвенно (например, руководитель устанавливает те или иные правила выполнения работы). Активное воздействие с помощью различных мер (экономических, административных, организационных, моральных и пр.) мотивирует позитивное поведение; предупреждает или ограничивает негативное. Воздействие будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне.

Одним из методов социально-психологического воздействия на подчиненных является внушение, которое рассчитано на некритическое восприятие слов, выраженных в них мыслей и волевых импульсов. Внушение может быть произвольным и непроизвольным, прямым или косвенным. Оно отличается от убеждения категоричным характером, давлением воли и авторитета. При этом внушаемый не взвешивает и не оценивает информацию, а автоматически реагирует, изменяя поведение.

       Внушение основывается на том обстоятельстве, что логика не играет главной роли в поведении людей и большинство поступков продиктованы интуицией или эмоциями. Особенно нелогичны творческие процессы, в которых логика появляется лишь на последних этапах. В человеке рациональность многократно меньше эмоциональности, поэтому на последнюю нужно обращать внимание прежде всего.

Другой метод – убеждение. Убеждение должно доказать истинность того или иного положения, моральность или аморальность чьих-то поступков. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, способствующие изменению взглядов и поведения. Поэтому убеждение не должно ограничиваться лишь рациональной сферой, но и быть эмоциональным. Это — процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого, происходящий в форме явной или скрытой дискуссии.

        Специфическими моральными методами воздействия руководителя на подчиненных являются похвала и критика. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации.

        К ней предъявляются такие требования как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала — демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе сотрудников, тем больше вероятность того, что они будут вникать в трудности организации или подразделения и помогать с ними справиться. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима.

       Критика, то есть отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.

       К правилам ее осуществления относится: конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента; внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности придти на помощь.

        Любая критика, за исключением явного сведения счетов, должна восприниматься как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее. Их задача состоит в том, чтобы, внимательно выслушав и признав имеющиеся недочеты, постараться извлечь из нее пользу и исправить имеющиеся ошибки.

      В то же время, наряду с конструктивной критикой может иметь место псевдо критика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других. Выделяют следующие разновидности псевдо критики:

1. Критика для сведение личных счетов. Является самой тенденциозной и необъективной ее разновидностью и применяется как завуалированный способ опорочить неугодных лиц путем поиска у них недостатков и их гиперболизации.
2. Критика как средство сохранения или улучшения своего положения. Обычно она не связана с личной неприязнью, а лишь с желанием выделиться, но от этого не становится менее безнравственной и недопустимой.
3. Критика как стиль работы, обусловленная характером критикующего или отголоском авторитарного стиля управления.
4. Формальная «протокольная», ни к чему не обязывающая и используемая в основном на собраниях и совещаниях.
5. Показная критика. Создает в воспитательных целях иллюзию принципиальности и нетерпимости к недостаткам. Обычно применяется в присутствии вышестоящего руководителя в качестве хорошей ширмы для подстраховка на будущее.
6. Организованная, дозволенная критика, как правило, инспирируемая высшим руководством в свой адрес с целью укрепления своих позиций и создания образа демократа.
7. Критика-упреждение применяется в основном в спорах с целью «выбить из рук соперника оружие».

2.3 Рекомендации  к улучшению руководства предприятием  ООО «Хайтек»

Успешная работа любой  организации требует грамотной  работы с персоналом. Это утверждение  никем не оспаривается. Грамотная работа с людьми так же важна для эффективной деятельности любой организации, как грамотный маркетинг, грамотный финансовый менеджмент или грамотное управление производством. Но за этими словами – звенящая пустота. Не очень грамотная (мягко выражаясь) работа с персоналом – типичная беда приднестровского менеджмента.

Все задачи, без которых  была бы невозможна успешная деятельность компании: производственные, финансовые, информационные, транспортные и др., решаются людьми. Люди – это тот  приводной ремень, запускающий все  процессы и обеспечивающий эффективность  использования всех видов ресурсов (как материальных, так и нематериальных), которыми располагает организация. Поэтому знания, умения, интеллект, мотивация персонала к эффективному труду – это ключевой фактор успеха для любой компании.

Мало просто понимать необходимость более полного использования потенциала сотрудников. Недостаточно заявить: «Кадры решают все!» Из такой установки не ясно, что же конкретно следует делать. Решающее значение имеет мотивация руководства к более полному использованию потенциала своего персонала. Действительно, как можно планировать и реализовать в организации соответствующие программы, если руководство не видит в этом особой выгоды для дела.

 За счет чего можно повысить отдачу от сотрудников организации, руководителям должны подсказать профессионалы – HR-специалисты. Однако, здесь есть проблема. Во многих российских компаниях руководители просто не слышат советов HR-специалистов.

Технократическое мышление, преобладающее среди руководителей, лишает их способности конструктивно  взаимодействовать с HR-специалистами. Ситуацию могло бы исправить обучение руководителей в сфере общего менеджмента и в сфере управления человеческими ресурсами. Однако, большинство руководителей никогда не проходили такого обучения и свои управленческие знания преимущественно пополняют стихийно в процессе работы.

Конечно, готовность топ-менеджмента к решительным действиям в сфере управления человеческими ресурсами будет выше, если с ними говорить на их языке. Для них более убедительно будут звучать аргументы, тесно увязанные с показателями организационной эффективности. Например, такие показатели, как: прибыль, темпы роста компании, сокращение издержек, рациональное использование ресурсов, способность быстро адаптироваться к изменениям, инновации в деятельности компании, производительность, удовлетворение клиентов/потребителей, качество труда/оказываемых услуг, организационная безопасность (финансовая, информационная, технологическая). А уже отталкиваясь от понятных и значимых ориентиров, руководство сможет поставить перед HR-специалистами корректную задачу, что и как надо изменить в работе с персоналом, чтобы рабочее поведение и рабочие результаты сотрудников организации максимально «работали» на интересы компании.

Так же рекомендуется мотивационная  система.

Система KPI. Чаще всего мотивация персонала компанией производителем происходит на основании системы KPI (Key Performance Indicator, от англ. «ключевые показатели деятельности организации» или «сотрудника»). Данные показатели могут выставляться на торговую сеть в целом, но чаще по каждому магазину сети в отдельности.

Выставляться они могут  по следующим параметрам:

1. Мотивация на объем закупки того или иного товара. В данном случае соревнование идет между магазинами сети и четкая цель не выставляется. Премирование идет за наибольший заказ товара на протяжении периода мотивации (данный вид мотивации чаще всего используется в целях обеспечения достаточного запаса в магазинах и увеличения дистрибуции).
2. Мотивация на продажу товара. Данная мотивация представляет собой количественные показатели, которые ставит перед магазинами производитель. Про-грамма также проводится в виде соревнований между магазинами и может выражаться как в абсо-лютных показателях, так и в отно-сительных. Например, победителем такой программы может стать магазин, в процентном соотноше-нии продавший большее количе-ство единиц товара за заданный период по отношению к предыду-щему, либо же магазин, продав-ший большее количество единиц товара за заданный период по отношению к другим магазинам. 
   Данный вид мотивации прово-дится с целью увеличения доли рынка, поскольку мотивация на-правлена непосредственно на продажу конечному потребителю.
3. KPI, выставляемый по ка-честву выполненной работы. На-пример, в задачах компании стоит увеличение представленности то-вара в магазине. Производитель определяет количество товара, необходимое для присутствия на полке, дает инструкции по его вы-кладке и определяет время прове-дения акции. По итогам акции выявляются магазины, которые поддерживали все требования по выкладке товара на протяжении периода проведения активности.

 

Итоги мотивационной программы

По истечении срока  проведе-ния мотивации компания--произ-водитель премирует выигравшие магазины либо конкретных со-трудников. Призы и условия ком-пании объявляются перед началом проведения мотивации и чаще всего делятся на 2 вида: материальные (т. е. денежные призы) или физические (любые другие призы за исключением денежных: техника, услуги, поездки за границу и др.).

Преимущества мотивационной  программы.

В условиях острой конкурентной борьбы за внимание покупателей продавцы и производители развивают различные  программы для удовлетворения потребностей покупателей, для увеличения рентабельности собственного 
бизнеса, для повышения продаж и улучшения условий взаимовыгодного сотрудничества. Мотивация торгового персонала является тем уникальным инструментом, который позволяет достичь максимальных результатов для трех сторон: для производителя (путем достижения поставленных показателей), для торговой сети (путем увеличения оборота и удовлетворения сотрудников торговых магазинов), а также для покупателя, который всегда сможет найти нужный товар и получить грамотную консультацию по нему.