Основные понятия нововедений в области планирования персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ НОВВОВЕДЕНИЙ В ОБЛАСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

1. Теоретический аспект нововведения в области планирования персонала в организации

 

Термин «планирование персонала» включает в  себя  все  проблемы  сферы персонала, которые могут  возникнуть в будущем. Планирование  персонала,  во-первых, служит целевому планированию потребностей в области  персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться  для  создания, развития,  сохранения,  применения  персонала,  его  оплаты,  а  также   для высвобождения  персонала [3,5].

Планирование  персонала  как  одна  из  важнейших  функций  управления персоналом   состоит   в   количественном,   качественном,    временном    и пространственном определении потребности в персонале, который необходим  для достижения целей организации. Планирование персонала  следует  рассматривать в прямой взаимосвязи с  планированием  кадрового  потенциала  организации  и планированием карьеры ее сотрудников.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и  долгосрочное определение   потребностей   в   персонале,   производимое   в   неразрывной  количественной  и  качественной  связи.  Это  включает  в  себя  не   только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его  экономического роста. Эти цели  достигаются  за  счет  оптимальной  структуры  персонала  и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы(1,2)

Основу   планирования   персонала   составляют   надежные   и    четко разграниченные  данные,  которые  собраны  без  ограничений  и  могут   быть переработаны при  помощи подходящей техники планирования. Так  как  этот  вид данных имеет место лишь в  редких  случаях,  то  на  предприятиях  возникают следующие основные проблемы:

1. планирование персонала  производиться   без  уверенности.  Оно должно  было бы исходить из различных  предположений о развитии  планово-актуальных  параметров  и  касаться  методов,  которые перерабатывают  данные  ожидания  в   подходящую   форму.   В распоряжении   имеются   лишь   те   количественные    методы планирования, которые довольствуются  существующим  положением вещей;

2. проблемы в планировании во  многих  случаях  являются  тяжело определяемыми  только  потому,  что  никто   не   знает   все показатели влияния  и их действие на  переменные  планирования персонала;

3. информация  о  плановых  актуальных,  независимых  переменных  должна  идентифицироваться,  в   известной   мере   допустимо   повышаться и затем, согласно  своему влиянию,  анализироваться   для выяснения, что мешает сбору  и соединению  данных.  Должны  быть найдены такие  методы  планирования  персонала,  которые  смогли бы переработать данные, относящиеся к планированию.

Планирование  является не методом, а функцией  управления  персоналом, которая  представляет   собой   деятельность   по   согласованию   интересов работодателей и работников.

Планирование  персонала   продолжает   развитие   кадровой   политики, опирается на эту политику, а также  на стратегию развития организации [9].

Планирование  персонала осуществляется в три  этапа:

1. прогноз потребности в кадрах  сбор информации о качественной  и количественной потребности  в кадрах с учетом фактора  времени;

2. планирование наличия кадров: установление фактического наличия  кадров с учетом их качественных, количественных  характеристик   и временного аспекта;

3. планирование несоответствия  фактических и плановых показателей   наличия кадров: выяснение недостатка  или  избытка  кадров  во  времени и в соответствии  с   этим  разработка  мероприятий   по обеспечению   кадрами,   высвобождению    кадров,    повышению квалификации кадров.

Области планирования персонала:

1. Структурно-определенное планирование персонала: осуществляется в рамках РТ и КТ и определяет принципы образования рабочих мест и координации деятельности между сотрудниками. Опирается на изучение оргструктуры управления предприятием и предполагает планирование штатного расписания.

2. Индивидуальное планирование персонала: в качестве объекта планирования выступает конкретный отдельный работник (планирование карьеры сотрудника, высвобождение сотрудника).

3. Планирование коллективов подразделений: объектом планирования выступает общая численность сотрудников или их отдельные группы (планирование потребности в персонале, по структурным подразделениям, затрат на персонал).

Главные факторы планирование персонала:

1. Производственная и оргструктура управления предприятием.
2. Программа выпуска товаров и услуг (Те).
3. Специфика производственного процесса.
4. Степень механизации и автоматизации производства.

При планировании количества персонала учитывают:

1. Экономическое положение предприятия и конъюнктуру рынка.

2. Уровень технической оснащенности производства.

3. Текучесть персонала (коэффициент текучести персонала):

К_текуч = (У_{по собст. желанию} + У_{за наруш. труд. дисц.}.) / (списочная численность персонала в среднем за год)

Основной показатель при количественном планировании - объем работ (трудоемкость). При качественном планировании во внимание принимается:

1. Технологический процесс.

2. Планы рационализации (изменения в технологии).

3. Профиль-требований к рабочим местам.

4. Программа обучения и повышения квалификации.

Параметры, изучаемые при качественном планировании:

1. Содержание труда.

2. Квалификация планового кадрового состава.

3. Изменение фактического кадрового состава.

По временному признаку выделяют:

1. Краткосрочные (до 1 года).

2. Среднесрочные (1-5 лет).

3. Долгосрочное (более 5 лет) планирование развития персонала.

В последние годы информационные технологии проникли практически во все сферы  жизни человека и общества: государственное и муниципальное управление, экономику, хозяйственную деятельность, научные исследования, образование, медицину и частную жизнь человека. Не является исключением и управление персоналом, деятельность кадровых служб предприятий и организаций(4,2)

Для автоматизации службы управления персоналом в рамках предприятия  создана информационная система (ИС) или система HRMS (системы управления трудовыми ресурсами). В самом полном — комплексном варианте эти системы охватывают все уровни управления предприятием — операционный, тактический и стратегический; а в функциональном плане — кадровый учет, расчеты с персоналом и систему управления трудовыми ресурсами, включающую в себя модули найма и подбора персонала, оценки, обучения, развития и мотивации персонала.

Поскольку история автоматизации  кадровых служб началась практически  одновременно с внедрением информационных технологий в управлении, и сейчас существует великое множество программных средств в арсенале у современного кадровика. Все эти программные продукты можно разбить на четыре группы: информационно-справочные системы, программы, автоматизирующие отдельные участки в работе кадровой службы, модули в составе комплексного продукта для автоматизации предприятия, специализированные комплексные системы. Рассмотрим информационные системы применяемы на ООО «МАЛКА»

Информационно-справочные системы.

Информационно-справочные системы  нельзя назвать специализированными  системами по управлению персоналом, но они активно используются в  работе кадровика. В первую очередь  это правовые справочные системы. Сегодня  в нашей стране существует целый  ряд правовых справочных систем: «Кодекс», «Референт», «Юридический мир», «Ваше  право», «Юристконсульт», «Законодательство  России». Однако самыми часто используемыми являются «Гарант» и «Консультант Плюс».

Отдельные программы автоматизации.

Это программные продукты автоматизирующие отдельные функциональные задачи. Как  правило, это программы кадрового  учета, расчета заработной платы, найма персонала, аттестации, тестирования, управления компенсационным пакетом, оценки, обучения, развития и мотивации персонала. Уровень разработки этих программ может быть самый разный — от примитивного до самого продвинутого. Но их объединяет принцип их создания — разработчики этих программ и не ставили перед собой цели разработать комплексный продукт. Это не комплексные системы в процессе разработки, а полностью законченный продукт. Как правило, системные решения, лежащие в основе этих разработок, не позволяют им развиваться как комплексным HRM-системам. Понятно, что такие программы имеют локальное применение и могут быть рекомендованы только небольшим организациям для решения учетно-отчетных задач в конфигурации Зарплата-Кадры. Таким продуктом является продукт компании «1С». 

2. Анализ существующей организационной и функциональной структуры ООО «МАЛКА»

ООО "Малка" является машиностроительным предприятием специализирующимся на единичном (индивидуальном) виде производства запасных частей, технологического инструмента, нестандартного оборудования а также  металлопластиковых и пластмассовых  защитных деталей для резьбы всех типов труб и гладких концов труб.

Номенклатура изделий изготавливаемых  ежегодно составляет 2-3 тысячи разных наименований.

Укомплектованность предприятия  разнообразным металлообрабатывающим, раскройным, прессовым, термическим и другими видами оборудования позволяет изготавливать сложные изделия по полному (замкнутому) технологическому циклу - от исходной заготовки до готового изделия, сборочной единицы, узла, оборудования.

 Вся необходимая технологическая  оснастка и инструмент второго  рода, необходимый для изготовления  основной продукции, в том числе  станочные приспособления, прессфрормы,  штампы, вспомагательный инструмент проектируется и производиться на предприятии своими силами.

Для решения всех инженерных задач  предприятие имеет в своем  составе специалистов высокой квалификации.

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию  управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних  хозяйственных связей и социальную подсистемы управления

Функции управления деятельностью  предприятия реализуются подразделениями  аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические  отношения друг с другом.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения  между подразделениями и работниками  определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления. Все эти виды сводятся в основном к четырём типам организационных структур:

• линейный
• функциональный
• линейно-функциональный (смешанный)
• матричный

Линейный используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами. Не рассчитан на управление большим предприятием, т.к. не включает в себя научные и проектные организации, разветвлённую систему связей с поставщиками и потребителями.

Функциональный: характерные его черты – углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления.

Смешанная (линейно-функциональная) структура наиболее применяемая. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач. Данный вид структуру присущ машиносторительному заводу МАЛКА (рис 1).

Матричный тип организационных структур управления строится путём сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов.

 

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «МАЛКА» 

Функциональная структура основана на принципе специализации организационных  подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение  и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.  

 Функциональную структуру управления  используют при большом количестве  специализированных работ в организации.  Предусматривает группирование  специалистов и подразделений,  выполняющих отдельные функции  управления. При этом выполнение  указаний функциональных органов  (отделов планирования, учета, обслуживания  производства и т. д.) в пределах  их компетенции обязательно для  производственных подразделений.