Основные принципы и методы корпоративной стратегии

 

3.2. Запасы  и потоки

 

При выявлении  корней устойчивого конкурентного  преимущества в рамках видения, основанного на ресурсах, внимание, прежде всего, обращается на запасы активов и возможностей (ресурсов), которыми обладает фирма. Поступая, таким образом, мы обеспечиваем иной, более динамичный взгляд на конкурентное преимущество, чем тот, что возникает в результате анализа текущих потоков поступающих и расходуемых средств. В то время как эти потоки преходяще и могут быть мгновенно приспособлены к изменяющимся обстоятельствам, уровни запасов переносятся с одного периода времени на другой и могут накапливаться лишь медленно, с течением времени.

Фундаментальное различие между запасами и потоками может быть проиллюстрировано «метафорой с ванной»: в любой момент времени  запас воды в ванне может быть зафиксирован на конкретном уровне, который  определяется как сумма двух разнонаправленных потоков воды - входящих (через кран) и исходящих (через сток). В примере с исследованиями и разработками под количеством воды в «сосуде» подразумевается запас навыков в определенный момент времени с учетом того, что поток, соответствующий накоплению, представлен водой, текущий через кран; обесценение навыков через какое-то время обозначается потоком воды, уходящий через сток.

Критический момент, который иллюстрируется «метафорой с ванной», заключается в том, что в то время как потоки могут быть мгновенно отрегулированы, с запасами этого не получиться. Требуется длительный, постоянный поток ресурсов, чтобы накопить желательные изменения стратегических запасов активов.

Чтобы понять различия между запасами и потоками, рассмотрим компанию, которая имеет известный фирменный знак. Потоковый анализ конкурентного преимущества показал бы, что эта компания действительно зарабатывает более высокую прибыль, меньше тратя на проведение рекламных акций и имея возможность назначать более высокие цены, чем ее конкуренты. Но причина, по которой новый конкурент не может успешно копировать эту стратегию, связанная с малыми расходами на рекламу и назначением высокой цены, состоит в том, что он не владеет брендом, сопоставимым по репутации. В этом примере мы имеем дело с запасом, связанным с признанием фирменного знака, который делает данные фирмы различными и таким образом поддерживает конкурентное преимущество. Поэтому в основе возможностей фирмы производить прибыль и выдерживать длительные устойчивые различия (стратегические асимметрии) лежит запас ресурсов.

Тем не менее, потоки важны сами по себе. Предпринимаемые  фирмой действия и инвестиции в ресурсы  определяются в соответствии с реализуемой  ею стратегией. Далее, многие потоки накапливаются  и через какое-то время образуют дорогостоящие запасы ресурсов. Длительный процесс деятельности, например запуск новых изделий в производство, может вылиться в уникальную возможность дальнейшего их совершенствования.

Таким образом, в то время как большинство  расходных потоков отражается в отчетах и хозяйственной деятельности, многие из них фактически являются долгосрочными инвестициями в самые важные из возможностей фирмы.

3.3. Ценность ресурсов

 

Осознать то обстоятельство, что ресурсы способствуют устойчивости конкурентного преимущества, довольно просто, компаниям зачастую сложно идентифицировать и оценить собственные ресурсы и определить, являются ли они их сильными или слабыми сторонами  и могут ли они стать источниками устойчивого конкурентного преимущества.

Действительно, как только фирмы начинают оценивать набор ресурсов. Которыми располагают, они обнаруживают целый «мешок» сюрпризов. Некоторые наиболее удачливые находят «драгоценные камни в своей короне» - ресурсы, которые могут служить основой для успешных стратегий.

Задача менеджеров в том, чтобы понять разницу между  полезными и ненужными ресурсами  и использовать это знание для  разработки стратегий, которые создадут устойчивое конкурентное преимущество.

С исторической точки зрения попытки оценить  ресурсы чаще напоминали внутренние заумные изыскания, которым недоставало критической объективности.

Видение, основанное на ресурсах, добавило дисциплины этому  субъективному процессу, когда при  анализе вновь стали принимать  во внимание внешние перспективы  отрасли и конкурентную динамику.

Важно подчеркнуть, что оценить ресурс можно только с учетом конкретной окружающей среды, в которой конкурирует фирма.

Стоимость ресурсов организации определяется ее сложным взаимодействием с окружающей средой конкурентной средой  по таким параметрам, как спрос, дефицит и выгодность инвестирования.

Стоимость создается  при совпадении трех факторов: когда  ресурс востребован клиентами, когда  он не может быть скопирован конкурентами и когда прибыль, производимую этим ресурсом, фирма действительно получает.

Спрос со стороны  клиентов. Первое обстоятельство, определяющее стоимость ресурса, может быть найдено  на товарном рынке. Ценный ресурс должен способствовать удовлетворению потребностей клиента по той цене, которую последний  готов уплатить. В любой заданный момент времени эта цена будет определяться предпочтениями клиента, доступными ему альтернативными изделиями (включая замену) и поставкой сопутствующих или дополнительных товаров.

Эти структурные  составляющие со временем меняются, поскольку  предпочтения потребителей и конкурентное предложения также нестатичны. Поэтому фирмам приходиться непрерывно переоценивать «готовность клиентов платить» и соответствие имеющихся ресурсов нынешним и прогнозируемым потребностям.

Чтобы соответствовать  спросу со стороны клиентов, важно иметь ввиду, что ресурсы только тогда имеют стоимость, когда удовлетворяют потребности клиентов лучше, чем аналогичные ресурсы конкурентов. Поэтому в данном контексте термин отличительная компетенция, представляется нам более подходящим, чем ключевая компетенция. Даже с учетом того, что тот или иной ресурс может быть необходим для реализации стратегии, он не будет источником конкурентного преимущества. Если не связан с отличительными особенностями изделий фирмы или способа ведения торговли. Они имеют ценность, только когда обеспечивают конкурентное преимущество.

Ограниченность  ресурсов. Второе важнейшее из требований, в случае выполнения которого ресурс может считаться ценным, состоит  в его недостаточности. Если данный ресурс имеется в изобилии и всем доступен, любой конкурент может  приобрести его и таким образом перенять связанное с ним преимущество фирмы.

В действительности ресурсы, приносящие  конкурентное преимущество, по самой своей сути не могут быть общедоступными. Далее, чтобы быть источником устойчивого  конкурентного преимущества, недоступность  данного ресурса должна сохраняться в течении какого-то времени.

 

3.4. Конкурентное преимущество ресурсов

 

Невоспроизводимость, представляющая собой важнейший  элемент процесса создания стоимости, ограничивает конкуренцию. Обладание  ресурсом, которые конкуренты могут успешно копировать, позволяет создавать стоимость лишь в течении короткого времени и поэтому не может служить основой для принятия долгосрочной стратегии. Существует четыре условия, исполнение которых делает ресурсы трудными для копирования. Ресурсы, играющие центральную роль при формировании стратегии фирмы, должны отвечать, по крайней мере, одному из них.

Первая категория  включает в себя уникальные природные  ресурсы, которые просто невозможно скопировать. Прекрасное местоположение недвижимого имущества, право на минеральное сырье или юридически защищенные патенты на производство того или иного препарата просто невозможно перенять.

Значительная  часть ресурсов трудна для копирования  из-за так называемой зависимости  от способов их накопления. Эти ресурсы  не могут быть приобретены мгновенно, а должны быть сформированы тем или иным способом в течение определенного времени, которое почти невозможно сократить.

Третий источник невоспроизводимости – неоднозначность  причин. Этот термин означает, что люди, потенциально способные произвести репликацию, либо не в состоянии разобраться в том, что именно является ценным ресурсом, либо не могут найти точный способ для его повторения.

Причинная неоднозначность  в сфере ресурсов связана зачастую с организационными возможностями. Эти возможности встроены в сложные социальные структуры и взаимодействия и могут быть зависит даже от от индивидуальных качеств нескольких выдающихся людей.

Последний источник невоспроизводимости – экономическое  сдерживание. Он возникает, когда конкуренты компании, занимающей лидирующее положение на рынке, в принципе могут скопировать ее ресурсы, но из-за ограниченных возможностей не идут на это. Чаще всего такое решение принимается, если рассматриваемые новые стратегии связаны с большими капиталовложениями, например, в сложные механизмы, обеспечивающие непрерывность производственного процесса, что является очень важной, специфической особенностью данного рынка. 

 

3.5. Экономическая рента

 

В рамках видения, основанного на ресурсах, доказывается, что получение компанией прибыли объясняется наличием у нее дефицитного ресурса. Экономисты интерпретируют эту прибыль как ренту, образующуюся благодаря фактору, получение которого ограничено. Однако они делают важное различие между двумя видами экономической ренты:

1. Рента Риккардо, или дефицитная рента, образуется  за счет ценных факторов, ограниченных  по своей сути – с точки  зрения их воспроизводства. Рента  Риккардо возникает из дефецита.

2. Рента Шумпетера,  или предпринимательская рента,  зарабатывается новаторами в период между заявлением об инновации и ее успешным распространением. Ожидается, что новшества через какое-то время будут переняты, но пока этого не произошло, новатор зарабатывает ренту Шумпетера.

Важное различие между двумя этими понятиями  состоит в том, что рента Риккардо долгосрочна, а рента Шумпетера таковой не является. Рента Риккардо возникает благодаря факторам, которые трудно или невозможно перенять, таким как уникальное географическое местоположение, сложные организационные структуры или устоявшая корпоративная репутация. Рента Шумпетера, наоборот, возникает благодаря новшествам, которые, в конечном счете, будут взяты на вооружение другими.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Самое важное –  необходимость комплексного подхода  к разработке корпоративной стратегии  предприятия. Выработанная стратегия должна быть направлена не на реализацию единичных, хотя и очень важных мероприятий, помогающих решать отдельные, не связанные между собой задачи, она должна увязать все действия и планы фирмы в согласованный пакет, обеспечивающий достижение главнейших целей компании.

Ценность стратегии  состоит в том, что она устраняет  непоследовательность в поведении, действиях и принятии решений в компании, обеспечивая взаимосвязь и эффективность всех элементов.

Итак, управление стратегией – это процесс обеспечения того, что твоя организация получает выгоды от использования соответствующей корпоративной стратегии, которая наилучшим образом подходит к потребностям организации в данный момент времени.

Реализации  стратегии возможны с помощью  использования стратегической пирамиды и модели развития стратегии, основанной на возможностях предприятия.

Предприятие достигает  успеха, реализовав принятую стратегию.

В большинстве  компаний стратегия реализуется  в рамках проектов. В целях реализации стратегии типичное предприятие выполняет различные проекты. Каждый проект должен быть увязан с организационной стратегией, чтобы вносить свой вклад в ее реализацию, степень которой отражается портфелем будущих, выполняемых и завершенных.

Следует подчеркнуть, что разработка корпоративной стратегии – это одна из самых трудных задач, стоящих перед менеджерами. Ее решение требует не только хороших аналитических навыков и соответствующих данных, но и глубокого знания поведения менеджеров и систем, равно как и интуиции и творческого потенциала.

Если не будет  реального вдохновения и понимания, трудно надеяться на то, что удастся  выработать замечательную стратегию.

Поэтому самая  большая трудность для ее разработчиков  – понять суть поставленной перед  ними задачи и попытаться найти пути извлечения устойчивого конкурентного преимущества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И.  Новая корпоративная стратегия.  СПб., Издательство "Питер", 2008.

2. Бандурин А.В.  Деятельность корпораций. М.: Буквица, 2006.

3. Брейли Ричард, Майерс Стюарт. Принципы корпоративных финансов. М.: Олимп-Бизнес, 2009.

4. Голубков Д.Ю. Особенности корпоративного управления в России: инвестиционный кризис и практика оффшорных операций. М.: Изд. дом "Альпина", 2008.

5. Дамодаран Л. Стратегический риск-менеджмент. Принципы и методики. М.: ИД Вильямс, 2010.

6. Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М.: Флинта-МПСИ, 2008.

7. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент. Н. Новг.: НИМБ, 2010.

8. Ильенкова С.Д. и др. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.