Основы менеджмента

Средний уровень  управления

К этому уровню относятся 50—60 % общей численности управленческого  персонала организации, а именно:

•          менеджеры, ответственные за производственный  процесс в подразделениях, состоящих из нескольких первичных образований (начальники цехов, крупных отделов);

•          менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятием, его филиалов и отделений;

•          менеджеры, руководящие вспомогательным, обслуживающим производством, целевыми программами, проектами.

Руководители среднего уровня управления координируют и контролируют работу младших менеджеров, являются связующим звеном между высшим и  низшим уровнями управления.

Высший уровень  управления

Это высшее руководство организации: президент и вице - президенты (директор и его заместители).

Высшие менеджеры отвечают за принятие важнейших решений для  организации в целом или для  ее основных частей.

Руководители среднего уровня управления заняты в основном разработкой  долгосрочных (перспективных) планов, формированием стратегических целей, адаптацией организации к переменам, управлением отношениями организации  и внешней среды.

К высшему звену относятся 3—7 % управленческого персонала.

Тема 3. Организационная структура управления организаций (предприятий)

1. Содержание и цели организационной деятельности.

и

2. Сущность, понятия и организационная структура управления.

Организационная структура  управления — совокупность отделов  и служб, занимающихся построением  и координацией функционирования системы  управления, разработкой и реализацией  управленческих решений. 
 
В рамках организационной структуры управления регламентируются такие функции, как выполнение бизнес-плана, инновационного проекта, разделение и кооперация управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления. 
 
Структура управления должна отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды.

Построение организационной  структуры базируется на функциях управления и определяется принципом первичности  функций и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления. Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники  заняты решением конкретных технических  задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня  работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии  управления.

\\\\

Выбор и формулирование целей  определяются конкретными условиями  их реализации на ближайший период, определяют конкретными условиями  их реализации на ближайший период, определяют стратегию организации. Цели классифицируют [3]: 
 
1. По масштабу деятельности – глобальные, общие, локальные, частные.  
 
2. По объектам – цели организации в целом, цели структурных подразделений (стратегических зон хозяйствования – СЗХ, стратегических единиц бизнеса –СЕБ), функциональных подсистем организации: 
 
·                   Экономические, т.е. укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности. 
 
·                   Научно-технические цели концентрируются на создании и внедрении в производство новых и совершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня мировых стандартов. 
 
·                   Технологические , к ним относятся создание и внедрение новых технологий, строительство и реконструкция производства, компьютеризация, автоматизация и т.д. 
 
·                   Социальные цели – это создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня, ликвидация тяжелого и ручного труда, улучшение медицинского обслуживания. 
 
·                   Производительные – это выпуск продукции определенного объема товаров и услуг, повышение их качества. 
 
·                   Административные цели предполагают, в частности, достижение высокой управляемости, надежного взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками, высокой дисциплины и слаженности в работе. 
 
·                   Маркетинговые цели - это завоевание новых рынков сбыта, привлечение новых покупателей, продолжение жизненного цикла продукции, достижение лидерства в продажах. 
 
цели конкретных исполнителей: 
 
·                   Положение на рынке, описываемое таким показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж, работа с клиентами и т.п.; 
 
·                   Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т. п.; мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники, и т.п.; 
 
·                   Финансовые результаты, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала, рентабельность, доход на акцию и т.п.; 

3. Документы, регламентирующие деятельность аппарата управления: Устав, положение о предприятии, положение о структурном подразделении, должностные инструкции.

Устав Предприятия – это  устав, определяющий порядок и условия  функционирования предприятия. Устав  содержит сведения об организационно-правовой форме предприятия, его наименовании, местонахождении, размере уставного  капитала, составе, порядке формирования и компенсации его органов  управления и контроля, порядке распределения  прибыли и формирования фондов предприятия, порядке и условиях реорганизации  и ликвидации предприятия.

Положение об организации - правовой акт, определяющий статус организации, ее задачи и функции, права, ответственность, порядок деятельности. На основании положения действуют государственные и муниципальные некоммерческие организации, выполняющие свои функции за счет средств бюджета. В первую очередь, это органы власти и управления.  

 Положение о подразделении является организационно-технологическим документом, где указывается: 
1. Место подразделения в организационной структуре. 
2. Функциональная нагрузка подразделения. Технологическая ответственность в рамках всей организации. 
3. Взаимодействие с другими подразделениями организации. 
4. Нормативные документы, регулирующие деятельность данного подразделения. 
\\\   Разработка Положения о подразделении осуществляется непосредственно в подразделении. Ответственным за разработку Положения является руководитель подразделения.

Должностная инструкция — краткое изложение основных задач, требующихся навыков и полномочий различных должностей в организации. Должностная инструкция – это фактически часть трудового договора между работником и нанимателем. В должностной инструкции предусматриваются те права и обязанности работника, которые не были предусмотрены в трудовом договоре, но исполнения которых, ждут друг от друга, и наниматель, и работник.

4. Характеристика элементов организационной структуры: звено, ступень, уровень управления.

Звено Управления - элемент, единица управления, представляющие собой структурное подразделение  или отдельных работников.

Ступень управления – это  уровень управления, единство звеньев  определенной ступени, иерархия управления.

Уровень управления – это  совокупность звеньев управления, занимающих определённую ступень.

5. Типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная, сетевая. Их преимущества и недостатки.

Линейная организационная  структура - самая простая бюрократическая иерархическая структура управления. В простейшем виде она состоит из руководителя предприятия и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и даже более уровней иерархии. 
 
  
 

Преимущества линейной структуры управления:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководствовсей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
• согласованность действий исполнителей;
• оперативность в принятии решений;
• простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
• минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Функциональная  структура. При функциональной структур руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры — прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений.

Плюсы:

• снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
• стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
• как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;
• появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

• значительное усложнение связей внутри предприятия;
• появление большого количества новых информационных каналов;
• появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
• затруднение координации деятельности организации;
• появление тенденции к чрезмерной централизации.

Линейно – функциональная структура. 
 
При увеличении размера предприятия с линейно-штабной организационной структурой число возникающих вопросов, требующих решения увеличивается, штаб разрастается, и нагрузка Руководителя опять же становится чрезмерной. 
 
Выход - создание функциональных подразделений. Возникающие вопросы рассматриваются не на уровне Руководителя, а на уровне структурных подразделений. При этом структурные подразделения совместно с функциональными рассматривают возникающие вопросы и готовят проекты решений, без предварительного выхода на Руководителя. Он получает, при этом, не вопросы, а только ответы –подготовленные проекты решений.  
 
Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями. 
 
В этой структуре указания функциональных подразделений носят рекомендательный характер. Они, совместно с линейными подразделениями, готовят только проекты решений. В конечном итоге окончательное решение принимает руководитель предприятия, но вся рутинная подготовка этих решений производится уже без него, на нижних структурных уровнях. 
По сравнению с линейной и линейно-штабной организационным структурам еще возрастают накладные расходы, но повышение экономической эффективности предприятия достигается за счет дальнейшего повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.