Основы менеджмента

10) управление производственными  и социальными конфликтами и  ряд других.

 

4. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом.

 

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете учитываются следующие факторы:

• общая численность работников организации,
• конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов,
• социальная характеристика организации, структурный состав ее работников, их квалификация,
• сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом,
• техническое обеспечение управленческого труда и др.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников и утверждают штаты, все существующие методы расчета численности кадровых работников носят в основном рекомендательный характер.

 

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

 

Техническое обеспечение системы управления персоналом составляет комплекс технических средств – совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и предоставления информации, а также средств оргтехники.

 

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи – регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками, защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в РФ» и др. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации.

Обязательными документами в числе локальных норм организации являются:

Учредительные документы.

Устав предприятия.

Положение о подразделениях.

Трудовые договоры.

Договоры подряда.

Договоры оказания услуг.

Штатное расписание

Должностные инструкции

График отпусков и др.

 

5. Анализ кадрового потенциала. Перемещения,  работа с кадровым  резервом,  планирование  деловой  карьеры.

 

Кадровый потенциал организации должен анализироваться с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, адекватности персонала задачам и перспективам развития. Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть адекватным, с точки зрения перспективы — не соответствовать новому видению организации.

Оценка кадрового потенциала – выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, наделенными соответствующими количественными и качественными характеристиками, достаточными для обеспечения нормального функционирования организации и ее развития.

 Анализ кадрового потенциала включает:

- оценку укомплектованности  кадрового состава в целом  и по уровням управления, включая  оценку обеспеченности технологических  процессов персоналом;

- оценку соответствия  уровня подготовленности персонала  требованиям профессии, сферы деятельности, технологии работы и классификатору  должностей;

- анализ структуры кадрового  состава по социально-демографическим  характеристикам;

- оценку текучести кадров  и абсентизма, анализ данных об использовании рабочего времени;

- исследование и анализ  социальных, санитарно-гигиенических, производственных и бытовых аспектов  трудовой деятельности;

- диагностику основной  ориентации управленческого персонала, распределения управленческих ролей  и ролевого репертуара в групповой  работе;

- проверку наличия управленческого  и инновационного потенциала  у сотрудников организации, их  способности к обучению, наличия  сверхнормативной активности и  умения проектировать новые технологии  реализации деятельности.

 

Внутриорганизационные кадровые перемещения - это процессы смены работниками мест в системе разделения труда в рамках организации в целях установления большего соответствия между изменяющимися требованиями рабочих мест, уровнем профессиональной компетентности и потребностями работников.

 

Кадровый резерв — подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения (чаще всего вертикального, реже — для горизонтальных ротаций). Основные цели работы с кадровым резервом:

обеспечение компании кадрами из внутренних источников (ведущие позиции быстро занимают подготовленные, успешные, хорошо владеющие информацией о компании и преданные ей сотрудники);

мотивация сотрудников компании (грамотные и талантливые руководители и специалисты чётко видят свои перспективы в профессиональном развитии и карьерном росте).

 

Планирование карьеры - это разработка наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Оно выступает альтернативой стихийным перемещениям работника.

Основой для планирования служебной карьеры работника служит оценка его интеллектуального потенциала, профессионализма, реального вклада в экономику предприятия, производственного стажа, возраста и здоровья.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в системе непрерывного обучения, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны).

6. Профессиональная и организационная  адаптация персонала.

 

Адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности. Трудовая адаптация может быть первичной — при первоначальном вхождении работника в производственную среду и вторичной — при смене рабочего места без смены и со сменой профессии или при существенных изменениях среды. Она имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, социально-психологической, общественно-организационной, культурно-бытовой и психофизической адаптацией.

 

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, формирований некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Проявляется в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, достаточных для качественного выполнения функциональных обязанностей и творчества в труде.

Каждый новичок проходит стадию ученичества, форма которого зависит от характера организации и предыдущего опыта работы. На производственных предприятиях практикуется наставничество, когда опытный работник передает знания и навыки молодому специалисту в процессе делового общения на рабочем месте. Очень распространен инструктаж - наглядная демонстрация приемов и навыков работы. Часто помощники менеджера учатся у старшего товарища технике продаж, манере общения с клиентом; помощницы бухгалтера изучают механизмы финансовых операций, постоянно консультируясь с коллегой. Конечно, если новичок уже имеет опыт работы по данной специальности, то наставничество и инструктаж принимают форму обмена профессиональными знаниями с целью выработать навыки, наиболее приемлемые для достижения целей организации. В современных крупных корпорациях используют такую форму обучения на рабочем месте, как ротация. Она заключается в краткосрочной работе нового сотрудника на разных должностях в разных подразделениях. Это позволяет относительно быстро изучить работу коллектива в целом и приобрести многостороннюю квалификацию.

 

Организационная адаптация — сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии сотрудником своего организационного статуса, структуры компании и существующих механизмов управления(знакомство с историей фирмы и ее структурой, кругом партнеров и клиентов). На уровне организационной адаптации следует объяснить сотруднику его роль в достижении целей компании, что в определенной степени будет являться показателем причастности человека к организации с конкретным определением его места в ней. Описание рабочего места - также важная задача при организационной адаптации.

 

7. Оценка эффективности управления  персоналом.

 

Эффективность управления персоналом характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы предприятия в целом. При этом численные показатели эффективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда.

Процедура оценки эффективности управления персоналом происходит так:

1. Затраты труда 

2. Результаты труда.

Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттестации, используются для обоснования перемещения работника в должности.

 Затраты на персонал подразделяются на два крупных блока: основные расходы и дополнительные расходы. Основные расходы отражают оплату результатов труда; к ним относятся заработная плата, оклады штатных и внештатных сотрудников и прочие выплаты. К дополнительным относятся расходы, которые образуют две группы: расходы, основанные на тарифах и законодательных актах, и расходы на социальное обслуживание.

• К первой группе обычно относят затраты на технику безопасности, отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплату особых достижений, оплату подготовки и повышения квалификации работников, прочие расходы (единовременные пособия и т.п.).
• Ко второй группе относятся полная или частичная компенсация расходов работников на питание, жилье, транспортные услуги, содержание медицинской службы на производстве, страхование, доплаты.

 В составе расходов  на производство затраты на  персонал могут быть рассчитаны  на единицу мощности или на  единицу прироста производства  продукции, работ или услуг. Это  удельные затраты на персонал, которые учитываются при составлении  планов предприятий для анализа  эффективности системы управления  персоналом. Удельные затраты на  персонал позволяют определить  потребность в финансовых ресурсах  для обеспечения предприятия  кадрами. Расчет показателя нормативных  удельных затрат осуществляется  индексным методом по формуле-

 

УЗн = УЗф * Ич * Ир вр * Икв,

 

 

 где УЗН — удельные  затраты на персонал — нормативные;

 УЗф — удельные затраты на персонал;

 Ич— коэффициент изменения численности;

 Ир вр — коэффициент изменения рабочего времени;

 Икв — коэффициент изменения квалификации.

 

 Для интегральной оценки  эффективности управления персоналом  используется показатель статистической  эффективности, исчисляемый как  отношение балансовой прибыли  к затратам на управление по  формуле:

 

Эстат = ПБ / ЗУ

 

 где: Эстат — статистическая эффективность управления (балансовая прибыль на 1 руб. затрат на управление);

 ПБ — балансовая  прибыль, руб.;

 

 ЗУ — затраты на  управление, руб.

Инновационный менеджмент

 

1. Современные трактовки сущности  инноваций и их классификация.

 

Инновация представляет собой материализованный результат, полученный от вложения капитала в новую технику или технологию, в новые формы организации производства, труда, обслуживания и управления, включая новые формы контроля, учета, методы планирования, приемы анализа и т. п.

Основоположником теории инноваций считают Й. Шумпетера. Он в своей работе «Теория экономического развития», изданной в 1912 г., рассматривал инновацию (новые комбинации) как средство предпринимательства для получения прибыли. Автор предпринимателями называл «хозяйственных субъектов, функцией которых является как раз осуществление новых комбинаций и которые выступают как его активный элемент» .