Отчет по практике в ПАО МК «АЗОВСТАЛЬ»

• на рынок дальнего зарубежья – компания «Метинвест International S.A.»;

• на рынок Украины – «Метинвест Украина»;

• на рынок России и стран СНГ – «Метинвест Евразия».

 

Общий объем экспорта «Азовстали» в 2011 г. составил 4196 тыс. т.

В 2008 г. комбинат продавал продукцию в 51 страну мира. Объем экспорта по прямым договорам в 2011 г. составил 2520 тыс. т (93.9% от результата 2010 г.). Среди основных стран-потребителей продукции «Азовстали» в 2008 г. можно выделить Италию (760.4 тыс. т), Россию (470 тыс. т), Египет (238.8 тыс. т), Южную Корею (197.5 тыс. т), Индонезию (152.4 тыс. т), Индию (120.8 тыс. т) и США (85.6 тыс. т). Так как потенциал предприятия для расширения зон экспорта велик позиция на рынке отвечает средней оценке.

ПАО МК «АЗОВСТАЛЬ» это предприятием с полным металлургическим циклом производство продукции происходит от исходных материалов до готовой продукции поэтому длительность каждого передела и общего производственного цикла можно оценить как сильную.

Научно-технический потенциал – это совокупность накопленных знаний, имеющихся научно-технических кадров, материально-технических, информационных, финансовых ресурсов и организационной структуры, обеспечивающих разработку и фактическое освоение, во-первых, в производстве новых технических средств, технологий, материалов, новой продукции, новых форм и методов организации производства и труда, во-вторых, новых методов продвижения товаров на рынок и освоение новых рынков, направленных на повышение конкурентоспособности и эффективности производства

ПАО МК «АЗОВСТАЛЬ»   Комбинат является единственным в Украине производителем высококачественного толстолистового проката толщиной от 6 до 200 мм и шириной 1500 – 3200 мм для судостроения, энергетического и специального машиностроения, мостостроения, изготовления труб большого диаметра для магистральных газо- и нефтепроводов в северном исполнении, глубоководных сооружений. Прокат подвергается 100%-му неразрушающему ультразвуковому контролю. Именно на «Азовстали» было налажено поточное производство сверхпрочной стали категорий Х70 и Х80.это в полной мере отвечает средней оценке внутренней среды комбината.

Ежегодно на ПАО «МК «АЗОВСТАЛЬ» совместно с ведущими научно- исследовательскими предприятиями и организациями Украины, и стран ближнего зарубежья, выполняются научно-исследовательские работы. Комбинат поддерживает тесные научные связи с ГВУЗ «ПГТУ», УкрГНТЦ «Энергосталь», НМетАУ, УХИН, ЦНИИчермет им. Бардина и другими.

За период с 2010 по 2013 годы на предприятии проведено 60 научно-исследовательских работ. Большинство направлено на создание новых видов продукции, повышение качества выпускаемой продукции, снижение ресурсо- и энергоемкости производства.

На ПАО «МК «АЗОВСТАЛЬ» активно развивается работа по защите создаваемых объектов интеллектуальной собственности. В 2010-2013 гг. комбинатом получено 23 патента Украины на изобретения и полезные модели, которыми защищены различные инновационные разработки специалистов комбината. Подтверждением высокого уровня запатентованных технических решений стало получение комбинатом в 2008 и 2010 годах наград Всеукраинского конкурса «Изобретение года». Так, в 2010 году группа полезных моделей комбината получила специальную награду в номинации «За комплексный подход к утилизации отходов металлургического производства и охрану окружающей среды». существующий на сегодняшний день исследовательский потенциал предприятия исходя из выше изложенного «говорит» о сильной оценке внутренней среды.

Финансовое состояние. Деятельность ПАО МК «АЗОВСТАЛЬ»   является  рентабельной. Консолидированная выручка достигла  6 830 млн. долларов США, увеличившись на  54,8% по сравнению с аналогичным периодом 2009 года. Скорректированный показатель EBITDA1 достиг 1 938 млн. долларов США, увеличившись на 80,4% по сравнению с аналогичным периодом 2009 года, с рентабельностью в 28,4% за 9 месяцев 2010 года. Чистая прибыль составила 873 млн. долларов США, увеличившись на 149,4% по сравнению с аналогичным периодом 2009 года.

Общий финансовый долг2 составил 2 520 млн. долларов США по состоянию на 30 сентября 2010 года (1 943 млн. долларов США по состоянию на 31 декабря 2009). Seller’s Notes составили 408 млн. долларов США по состоянию на 30 сентября 2010 года  (491 млн. долларов США по состоянию на 31 декабря 2009). Денежные средства и их эквиваленты составили 630 млн. долларов США по состоянию на 30 сентября 2010 года (159 млн. долларов США по состоянию на 31 декабря 2009).

По итогам 2009г. чистая задолженность (кредиты, займы и seller’s notes за вычетом денежных средств и их эквивалентов) составила US$3 525 млн по состоянию на 31 декабря 2009 года по сравнению с US$3 747 млн годом ранее.

С ростом производства увеличивается и потребность в сырье, поэтому как сроки, так и суммы производственных запасов увеличиваются соответственно на 15% и 6-7,4% эти показатели свидетельствуют о средней оценке уровня запасов.

Система мотивации и стимулирования, применяемая на большинстве металлургических предприятий. Коллектив Азовстали состоит из огромного числа разнохарактерных персоналий, к каждой из которых необходимо найти особенный подход, чтобы «организм» работал слаженно и эффективно.

Методы, составляющие систему мотивации и стимулирования персонала, можно разделить на две большие группы в зависимости от характера их влияния на поведение работников:

- оказывающие прямое воздействие;

- оказывающие непрямое (косвенное) воздействие.

Кроме того, методы прямого и непрямого воздействия делятся на две группы:

- материальные методы мотивации и стимулирования;

- нематериальные методы мотивации и стимулирования.

Нематериальные методы мотивации и стимулирования направлены на формирование моральной удовлетворенности персонала, повышение его лояльности к предприятию. С точки зрения предприятия эти методы наиболее приемлемы на данном этапе развития экономики, т.к. не требуют больших материальных затрат. Но для построения эффективной системы мотивации и стимулирования, основанной на нематериальных методах, необходима хорошо налаженная обратная связь и детальное изучение мотивационных типов персонала. От специалистов службы управления персоналом требуются немалые трудовые затраты и углубленное изучение психологических аспектов поведения работников.

Нематериальные прямые методы воздействия включают в себя:

- награждение работников за заслуги перед предприятием;

- поощрение за победу в конкурсах;

- присвоение почетных званий;

- вручение грамот и благодарностей за особый вклад в результаты работы предприятия;

- устное поощрение за текущие результаты трудовой деятельности;

- предоставление возможности участия в руководстве.

Нематериальные непрямые методы воздействия представлены множеством направлений:

- формирование четкого представления о перспективах карьерного роста;

- создание конкурентных условий труда по сравнению с другими близлежащими предприятиями;

- поддержание положительного морального климата в коллективе;

- эффективная организация труда;

- четко сформированная корпоративная культура и кадровая политика;

- дружественное информационное пространство для общения и профессиональной деятельности;

- поддержание положительного имиджа предприятия.

В настоящее время для работников особенно значимы методы материального воздействия, главным из которых является заработная плата, которая на сегодняшний день сравнительно уступает предприятиям конкурентам оценка в отношении стимулирования персонала является средней.

На ПАО МК «АЗОВСТАЛЬ» на местах работает 2257 чел. с высшим образованием среди которых большая часть являются перспективными работниками с высоким уровнем образованности, профессионализма оценка талантливости работников, исходя из существующих критерий оценивания внутренней среды, отвечает средней.

ПАО МК «АЗОВСТАЛЬ» имеет линейно – функциональную структуру управления с четко распределенными функциями, которую можно оценить как сильную, и достаточно жесткой организационной структурой, что отвечает средней оценке внутренней среды.

ПАО МК «АЗОВСТАЛЬ» является одним из градообразующих  предприятий, поэтому система ценностей очень высокая, руководящий и рабочий персонал относятся к рабочему месту как ко второму дому, поэтому система ценностей на АМК является сильной.

Имидж характеризует ПАО МК «АЗОВСТАЛЬ»   как надежного партнера, характеризующимся высоким качеством продукции, гибкостью цен, высоким уровнем организованности, как управления, так и производства. Оценить имидж комбината можно как средний.

Миссия компании «Метинвест», а следовательно и «Азовстали» состоит в производстве, а так же в сбыте высококачественной продукции как на внутренний так и на мировой рынок металлопроизводства. Получения прибыли достаточной для саморазвития, создание и расширение рабочих мест, выход на лидирующие мировые места в производстве металла. В вопросах охраны труда миссией ПАО МК «АЗОВСТАЛЬ» является стремление свести к нулю уровень заболеваний и количество пострадавших, создать здоровые условия труда на производстве. Другими словами: ничего не может быть важнее безопасности и здоровья людей.

Цель предприятия - это категория стратегического управления предприятием. Цели предприятия отражают задачи, которые руководство предприятия ставит перед сотрудниками.

 Основными целями ПАО МК «АЗОВСТАЛЬ»  является:

• завоевание или удержание  доли металлургического рынка для реализации своего товара;
• добиться более высокого качества произволимого товара;
• занять в отрасли лидирующее положение в области технологии;
• добиться максимального использования имеющихся сырьевых, людских и финансовых ресурсов;
• повысить прибыльность своих операций;
• добиться максимально возможного уровня занятости.

Стратегической целью деятельности коллектива является устойчивое развитие предприятия, внедрение передовых методов и технологий производства продукции, обеспечение надежной и безаварийной работы технологического оборудования, снижение уровня производственного травматизма и профессиональной заболеваемости, снижение вероятности возникновения аварийных ситуаций, последовательное из года в год уменьшение отрицательного воздействия деятельности предприятия на окружающую среду.

ПАО МК «АЗОВСТАЛЬ» имеет линейно – функциональную структуру управления, рисунок 2.1.

Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• обслуживающих функциональных подразделений.

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.).  
По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. схему). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;