Отчет по практике в ООО «Торговый дом «Сибирский холод»

Важное значение для деятельности компании представляет учет сезонности продаж, что отражается на работе всех отделов: производства, отдела продаж, отдела маркетинга, складов, отдела доставки и пр.

Помимо учета, в компании налажен процесс контроля, который позволяет устанавливать стандарты, сопоставлять достигнутые результаты с установленными стандартами, корректировать действия. Данный процесс можно рассмотреть на примере работы торговых представителей. Например, компания выводит на рынок товар-новинку – эскимо пломбир. До начала выпуска данного продукта компания замещала данную позицию в ассортименте продукцией сторонних производителей. Перед торговыми представителями стоит задача ввести новый продукт в несколько этапов. Во-первых, необходимо прекращать поставки замещающего продукта в торговые точки и презентовать новый товар и в конце первого этапа, по истечении двух недель,   представленность продукта должна составлять пятьдесят процентов от активной клиентской базы. Контроль осуществляется по истечении двух недель путем составления отчета по продажам. Во-вторых, необходимо повышать  продажи товара-новинки за счет расширения представленности в новых торговых точках и повышения оборота продукта в точках, куда продукт уже был поставлен. Контроль второго этапа выполняется также через две недели. Если поставленные цели не выполняются на первом или втором этапе вносятся корректирующие действия. Например, стимулирующие акции, соревнования торговых представителей, изменения в планах продаж и т.д.

Также контроль в организации можно разделить на:

1. предварительный;
2. текущий;
3. заключительный

Таблица 1. Основные экономические показатели работы компании «Сибхолод» за 2012г.

	Ед. изм.	2011г.	2012г.	Темп роста
1. Общий т/оборот	т.р.	5 817000,00	7 461000,00	1 644000,00
1а. Оптовый т/оборот	т.р.	5 660000,00	7 143000,00	1 483000,00
2. Издержки обращения	т.р.	769,6	937,00	168,00
3. Уровень издержек обращ.	%	28,6	29,3	0,7
4. Доходы валовые	т.р.	1 999000,00	2 549000,00	550000,00
5. Уровень доходов	%	34,4	34,8	0,4
6. Прибыль от реализации	т.р.	1 638000,00	2 430000,00	792000,00
7. Убытки	т.р.	216,7	51,4	- 166,00
8. Рентабельность	%	1,4	2,8	50,0 или - 1,4
9. Среднеспис. Числен.	Чел.	300	354	54
10. Среднемес. З/плата	руб.	19 619,00	26 338,00	6 719,00
11. Среднемесячная производит. труда	руб.	13 694,2	17 564,3	3 871,00

 

3. Изучение структуры управления предприятием.

 

На предприятии «Сибхолод» применена линейно-функциональная структура управления предприятием. Организационная структура управления включает в себя установление вертикали власти и подразумевает также установление власти руководством отдела или подразделения над отделом и установление власти руководством предприятия над предприятием. Этим достигается качество управления и принятия оперативных решений, что положительно отражается на качестве предоставляемых услуг. Возникающие в процессе деятельности неопределённости решаются, по возможности, на уровне соответствующего отдела. При невозможности устранить неопределённость или какую-либо проблему на уровне отдела или подразделения она переходит на рассмотрение к руководству предприятия. [4]

Линейно-функциональная - структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы.

Особенностями линейно-функциональной структуры являются:

1) устойчивая работа структуры;

2) удовлетворительная работа в условиях устойчивого производства;

3) ориентирование на ценовую конкуренцию.

Недостатками линейно-функциональной структуры управления являются:

1) различие целей у структурных единиц;

2) слабая увязка и ответственность за решения комплекса задач достижения целей компании. [4]

Компания выбрала линейно-функциональную структуру, потому что эта структура наиболее подходит для компании с небольшой численностью сотрудников  и разнообразными функциональными подразделениями.

При данной организационной схеме руководители получают мало полномочий в решении ключевых вопросов и достаточную свободу для решения локальных задач подразделений. Данное распределение полномочий не всегда эффективно. Авторитарность высшего руководства с одной стороны, и рутинность работы линейных руководителей с другой стороны, зачастую приводят к заурядным решениям проблем, отсутствию творческого и креативного начала в  работе коллектива. Застой в работе сказывается на достижении целей компании. Главным препятствием для делегирования полномочий является то, что высшее руководство стремится контролировать абсолютно все, что могло бы отдать своим руководителям, а также вера руководства в то, что лучше него с этой задачей никто не справится, недоверие подчиненным. [9]

В компании «Сибхолод» применяются следующие методы управления персоналом:

1. экономические - обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать»;
2. административно-правовые – основаны на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий;
3. социально-психологические – основаны на использовании закономерностей социологии и психологии.

Экономические методы в компании применяются эффективно и принимают различные формы. Чаще всего реализуется как материальное стимулирование и осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения - заработная плата, премии. Вознаграждение за конечный результат стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм и выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов отдельными структурными подразделениями при:

• увеличении объема продаж;
• повышении качества работ;
• экономии ресурсов.

Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в виде компенсаций в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях, как:

• смерть сотрудника;
• свадьба сотрудника;
• приобретение лекарств или оплата лечения сотрудника,
• несчастные случаи;

Наравне с экономическими методами управления персоналом в компании используют административно-правовые, которые применяются следующими способами:

• организационное воздействие на основе внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка;
• распорядительное воздействие: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда и контроль исполнения;
• дисциплинарная ответственность и взыскания: замечание, выговор, увольнение;
• материальная ответственность.

Из социально-психологических методов используются партнерство, соревнование. Весьма успешно используются личностные качества работников для реализации целей организации.

Несмотря на успешное управление персоналом,  в компании «Сибхолод» можно выделить ряд внутрифирменных проблем в области управления персоналом.

Во-первых, не всегда мотивации торгового персонала соответствуют мотивации коллектива.

Во-вторых, часто не хватает потенциала персонала для достижения амбициозных целей,  что снижает мотивацию коллектива.

В-третьих, иногда дух соревнования в торговом отделе достигает неразумных пределов и приводит к «перетягиванию одеяла» и нарушает климат в коллективе. 

К неквалифицированным работникам отношение можно выразить фразой «незаменимых нет» со всеми вытекающими последствиями в виде отсутствия поощрений, множества штрафов и вычетов.

Итак, закончив анализ функции организации в компании «Сибхолод» можно сделать выводы:

1. большим недостатком является централизация организационной структуры, замкнутость решений на ключевых руководителях;
2. недостаточная детализация должностных инструкций тормозит работу.

 

4. Изучение, анализ социальных  процессов и отношений в коллективе.

Как уже упоминалось выше в компании «Сибхолод» отсутствует не только отдел кадров, но даже специалиста по кадрам в единственном числе утверждать не торопятся, т.к. всё упирается в дополнительные расходы на заработную плату. Соответственно полноценной работы с кадрами компании не ведётся. Кадровая работа заключается лишь в ведении кадрового делопроизводства: приём, перевод, увольнение сотрудников, ведение личных дел, трудовых книжек. Одному человеку очень сложно осуществлять функционал двух работников – секретаря и кадровика, в связи с чем, выполняются лишь основные, наиболее важные функции по ведению делопроизводства и учёту кадров. Руководители в свою очередь не хотят брать на себя дополнительные функции по работе со своими подчинёнными: проводить стажировки новых сотрудников, заниматься их адаптацией, профессиональным и карьерным ростом. Руководство компании заинтересовано в том, чтобы принять на вакантную вышестоящую должность нового сотрудника с более низкой заработной платой, но большим функционалом, нежели повысить рядового сотрудника и идти на какие-либо уступки ему. Соответственно встаёт вопрос мотивации работников компании.

Важным инструментом мотивирования в компании «Сибхолод»  является оплата труда. На практике в компании применяют следующие системы и формы оплаты труда:

1. Повременно-премиальная оплата труда для работников офиса, склада;

2. Сдельно-премиальная оплата труда для торговых работников: торговые представители, региональные менеджеры продаж;

3. Сдельно-прогрессивная оплата труда для руководителей торговых подразделений.

Повременно-премиальная оплата труда оправданно применяется для оплаты труда бухгалтеров, операторов, работников склада, водителей, но совершенно не мотивирует таких сотрудников, как маркетологи. В последнее время от руководства отдела маркетинга поступали предложения высшему руководству о смене оплаты труда маркетологов на сдельно-премиальную систему, поскольку это позволит конкретизировать задачи, которых нужно достичь, чтобы получить ту или иную оплату. В зависимости от сложности задач, а, значит, и компетенции сотрудника - маркетолога, оплата труда будет приобретать мотивирующий характер. На сегодняшний день, данное предложение было отклонено.

Сдельно-премиальная оплата труда для торговых работников позволяет ставить конкретные задачи и поощрять активных и отличившихся сотрудников.

Сдельно-прогрессивная оплата труда для руководителей торговых подразделений подразумевает сложную систему показателей, от выполнения которых зависит заработная плата. Кроме того, эта система предполагает не только увеличение, но и уменьшение размера заработной платы в зависимости от достигнутых результатов. К основным показателям относятся: объем продаж, структура продаж по категориям товара, акционные продажи, дебиторская задолженность, а для руководителей розничной торговли и представленность товара  и рекламных материалов в торговых точках.

Также можно дать оценку эффективности использования персонала по категориям работников. Наиболее эффективно использованы ресурсы квалифицированных специалистов и руководителей подразделений. Эти категории работников хорошо мотивированы, постоянно получают повышение квалификации, признание со стороны руководства, привлекаются к социальной жизни коллектива и служат организаторами и хранителями организационной культуры. Неквалифицированные работники не ценятся и не получают поощрений к оптимизации работы, вместо этого постоянно наказываются за невыполнение, неинициативность. Хотя, если заглянуть в корень проблемы, руководство компании само загнало этих сотрудников в ситуацию, в которой они не будут проявлять творческие начала в работе, а они нужны для работы любой квалификации, чтобы применять оптимизацию, снижать издержки и,  в конечном итоге повышать прибыль компании.

 

 

5. Анализ кадрового потенциала, корпоративной культуры организации.

Общая численность персонала компании «Сибхолод» – 354 человека.

«Сибхолод», как любая организация, состоит из внутренних переменных: технология, кадры, организационная культура. Охарактеризуем каждую из них.

Производственная основа компании «Сибхолод» - технологии производства, хранения и доставки замороженных продуктов. Но, все же, главная технология компании – технология продаж.