Отчет по практике в ООО «Торговый дом «Сибирский холод»

Кадры компании – работники различных квалификаций, специалисты и руководители. Основное звено кадров компании «Сибхолод» составляют сотрудники в возрасте от 25 до 35 лет.

Из рисунка 3 видно, что в компании «Сибхолод» имеются сотрудники во всех возрастных группах. На возрастную группу до 30 лет приходится большая процентная доля, причем она продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы свыше 50 лет.

Рис. 3. Кадровый потенциал предприятия по возрасту

Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования (рис. 4).

 

Рис. 4. Кадровый потенциал предприятия по образованию

 

Судя по данным, уровень образования медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, не имеющих общего образования. В то же время, доли работников с высшим, средним и начальным профессиональным образованием постоянно увеличивается.

Половая структура организации – процентное соотношение мужчин и женщин – является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день (рис. 5).

Хотя компания «Сибхолод» является коммерческой организацией и основной вид её деятельности – это торговля, значительную часть кадров компании составляют мужчины.

 

Рис. 5. Кадровый потенциал предприятия по половому признаку

Кадровая политика компании направлена на постоянное улучшение своих кадров. С этой целью один, два раза в год проводится аттестация персонала с привлечением сторонних специалистов. Как правило, аттестуются следующие категории работников: бухгалтеры, операторы и кассиры, работники склада, торговые представители, руководители подразделений. Каждая категория работников аттестуется по компетенциям, которыми они должны обладать. По итогам аттестации выявляются слабые стороны персонала, и разрабатывается программа по их обучению. Обучение персонала включает  в себя текстовые и аудиоматериалы, лекции, задания, деловые игры, семинары и т.д. Но в этой части кадровой политики компании «Сибхолод» имеется большой пробел - обучение проводится не для всех сотрудников. В первую очередь обучение проходят высший менеджмент компании, затем рядовые сотрудники отделов продаж. Всё, что касается обучения и повышения квалификации специалистов, решается лишь в индивидуальном порядке руководством компании. Директор сама решает, кому следует или нет повысить свой уровень квалификации. С большой долей скептизма и неодобрения относятся к данной процедуре в компании «Сибхолод». И в то же время при подборе персонала на вакантные должности руководство компании предъявляет очень высокие требования к кандидатам: обязательно наличие соответствующего должности профессионального образования, дополнительного образования, опыт работы от 1 года для рядовых сотрудников и от 2-х лет для руководящего состава. Иногда даже, в силу специфики работы в компании, и наличие дополнительных компетенций: помощник менеджера должен имеет образование по специальности бухгалтера, секретарь-референт – менеджера по персоналу. Большим недостатком в кадровой политике компании «Сибхолод» является концентрация внимания на профессиональных качествах работников – самое главное, чтобы у человека был опыт работы по той должности, на которую он претендует. Деловые и личностные качества сотрудников уходят на второй план. Руководству не суть важен процесс взаимодействия в коллективе, главное – результат работы, что в итоге приводит к постоянным стычкам, конфликтам, разногласиям в работе сотрудников, и как следствие – задержка либо срыв определённых процессов работы до выяснения всех обстоятельств через руководство компании.

К недостаткам кадровой работы можно отнести слабую помощь в адаптации новых сотрудников. Отчасти эти трудности сопряжены с отсутствием в компании полноценного отдела кадров. Должностные обязанности специалиста по кадрам выполняет секретарь-референт.

Организационная культура в компании развита слабо. Компания имеет свои традиции и праздники, даже кодекс поведения в компании, соблюдать который должен каждый сотрудник, но, к сожалению, на сегодняшний день это выполняют лишь некоторые сотрудники компании, которых можно по пальцам перечесть. Работники компании постоянно вовлекаются в ее жизнь руководством, но занимать активную позицию не стремятся, т.к. мотивация и стимулирование в данном случае не работают вообще. В компании имеется свой небольшой арсенал элементов фирменного стиля, который она использует для идентификации во внешней среде: сочетание цветовой гаммы красно-синего цвета на холодильном оборудовании, на фирменных киосках, флаг компании, логотип компании на бланках внешних документов, подарках и т.д. На сегодняшний день организационная культура компании «Сибхолод» имеет большие недостатки – это отсутствие единого стиля в одежде, он даже не соответствует деловому, абсолютно отсутствует культура поведения и общения у руководящего состава компании, в процессе работы каждый руководитель стремиться занять лидирующее положение и оказаться в фаворе у руководства. Сплоченность коллектива и слаженность работы показываются руководству лишь во время корпоративных мероприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В заключение можно сказать, что весь период прохождения практики был насыщен аналитической работой по различным пунктам деятельности компании. Эти сферы деятельности включали в себя не только систему управления персоналом, но также и экономические и финансовые вопросы функционирования компании на рынке.

В ходе написания данного отчета о прохождении практики, автором были проанализированы и исследованы основные вопросы, связанные с системой управления персоналом. В результате анализа выяснилось, что компания «Сибхолод» – это успешно работающая коммерческая компания, которая обладает высокими конкурентными преимуществами, однако, на фоне успешного экономического процветания, на предприятии наблюдается психологическая неудовлетворенность персонала процессом рабочей деятельности. Нечётко поставленные задачи руководства требуют постоянного уточнения, результаты работы требуют постоянного согласования с несколькими сотрудниками, поскольку задачи неоднократно меняются и корректируются в процессе работы. Очень большим минусом в кадровой политике компании является личностный подход высшего руководства к работникам компании. На оценку работы очень влияет личностное отношение руководства к исполнителю задачи, что приводит к неадекватности и даже несправедливости при оценке работы и, следовательно, оплате труда. Данная система работы существует уже много лет и, судя по всему, меняться не планируется, т.к. директор компании является её собственником, поэтому и правила устанавливает собственник. А на какие-либо возражения ответ один: «Кому не нравиться – никого не держим».

Подводя итог, можно заключить, что персонал организации и его руководство, независимо от численности компании должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Трудовой кодекс РФ: Новая редакция Новосибирск: Сиб. Унив. Изд-во, 2008. – 205 с.
2. Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. - М., 2007.
3. Анцупов А. Я., Прошанов С.Л. Конфликтология: междисциплинарный подход. – М., 2007.
4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М., 2010.
5. Дмитриев А. А., Кудрявцев С. В. Введение в общую теорию конфликта. - М., 2008.
6. Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. – М., 2007.
7. Конфликты в современной России./ Под ред. Е.И. Степанова. - М., 2009.
8. Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. – М., 2008.
9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009.