Отчет по практике в организации ИП Гайдуков

Стратегия интегрированного роста, а именно обратной вертикальной интеграции. Мы считаем, что достаточно эффективным будет приобретение производств настоящих поставщиков. Подобная политика снизит в дальнейшем расходы компании.

На поле ST («силы  – угрозы») возможны следующие действия:

Стратегия концентрированного роста. Но в данном случае предпочтительнее начать оказывать еще одну услугу. Таковой может быть доставка оборудования.

Подобный шаг  повысит конкурентоспособность, а, соответственно, увеличится количество клиентов.

Стратегия интегрированного роста, а именно горизонтальной интеграции. Мы предлагаем приобретение предприятий конкурентов. Например, можно соединиться с конкурентной организацией, занимающейся поставкой запчастей к котельному оборудованию. Это улучшит производственную базу, повысит мощности фирмы.

И, в конце, концов, на одного конкурента станет меньше.

На поле WO («слабости  – возможности») предлагаем использовать следующие стратегии:

Стратегия концентрированного роста. Так как слабостей  всё  же больше, чем сильных сторон, то наиболее эффективными, на наш взгляд, являются действия по усилению позиций на рынке. Сюда относится создание положительного устойчивого имиджа , увеличение количества клиентов и другое.

Стратегия сокращения расходов также является целесообразной, так как прибыль у компании невелика, а цены на материалы растут.

Предполагаемые  затраты потребуют больших финансовых вложений, поэтому сейчас необходимо снизить планку расходов. Например, используя возможность начала работы с другими поставщиками, существует вероятность покупки более дешевых  материалов.

На поле WT («слабости  – угрозы») необходимо осуществить  следующее:

Стратегия диверсифицированного роста, а именно горизонтальной диверсификации. Необходимо наладить работу по предоставлению новой услуги. Это может быть рассрочка  платежей для розничных покупателей.

Стратегия центрированной диверсификации. На мой взгляд, организация  может начать предоставлять новую  услугу на базе уже существующих. Речь идёт о монтаже систем управления. Конкурентоспособность также повысится.

Наиболее предпочтительной для компании на данном этапе развития является стратегия усиления позиций на рынке и приобретение транспорта.Это обусловлено тем, что у фирмы еще не хватает мощности для выхода на новые рынки. Но при этом у компании все-таки существует ряд преимуществ, благодаря которым она является довольно сильным конкурентом в своем регионе. Поэтому следует укрепить свои позиции перед таким значительным шагом, как выход на новые рынки.

При этом соотношение  результатов с риском тоже говорит  в пользу выбранной стратегии, так как приданной раскладке фирма практически ничего не «ставит на карту», а, наоборот, уменьшая свои слабости, улучшает сильные стороны, минимизирует угрозы и расширяет возможности.

Пожалуй, единственный минус такой стратегии – постепенное  улучшение состояния фирмы, а не скачковое. Но, как говорится, «поспешишь – людей насмешишь».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ИП   ГАЙДУКОВ С.В.

 

 

2.1. Структура и организация процесса закупок в организации ИП Гайдуков С.В.

 

Организационное построение, характер и методы работы служб снабжения  на предприятиях отмечаются своеобразием. В зависимости от объемов, материалоемкости продукции и территориального размещения клиента складываются различные условия, требующие соответствующего разграничения функций и выбора типа структуры органов снабжения.

В организации ИП Гайдукова  С.В., потребляющих малые объемы материальных ресурсов в ограниченной номенклатуре разделение функции , функции снабжения возлагаются на отдел закупок.

Возглавляет отдел закупок  начальник отдела закупок, который  следить за выполнением плана  закупок контролирует работу двух менеджеров и руководит ими их функциональные обязанности прописаны в должностных инструкциях.

Заявки на закупку  того или много оборудования предоставляет магазин, а также анализируя продажи за аналогичный период предыдущего года.

Одним из звеньев организации материально технического обеспечения,является складское хозяйство, основная задача которого заключается в приеме и хранении материалов. Во главе складского хозяйства стоит управляющий складами. Он несет полную ответственность за транспортировку, учет, приемку и выдачу товара, а также за сохранность реализуемой продукции.

Принятые материалы  хранятся на складах по номенклатурным группам, сортам, размерам. Стеллажи нумеруются с указанием артиклум  материалов.

Для бесперебойного функционирования организации необходимо хорошо налаженное материально-техническое обеспечение (МТО), которое на предприятиях осуществляется через органы материально-технического снабжения.

Главной задачей органов  снабжения организации является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами соответствующей комплектности и качества.

Решая эту задачу, работники  органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.

Рассмотрим процесс управления закупками в организации ИП Гайдуков  С.В., который состоит из 5 блоков:

-  определение потребностей в оборудовании.

Процесс снабжения начинается с обоснованного определения его потребности .

- формирование заказов .

Портфель заказов формируется  отделом снабжения исходя из обоснованных потребностей.В письменном виде, отделом продаж подается заявку менеджеру по закупкам о приобретение того или иного оборудования, инструмента или запчасти. Менеджер по закупкам, изучая заявку проверяет остатки по складу по данной, заявке и если данного товара не имеется на складе, также можно сделать перемещение товаров с других складов. Сначала определяют допустимые условия поставок (цены, сроки, размеры партий).

Оптимальные сроки поставки оборудования. Опоздание в закупках может сорвать продажу, что повлечет за собой большие накладные расходы, а закупленные ранее намеченного  срока материалы ложатся дополнительным бременем на складские помещения предприятия.

Оптимальный размер партии поставки, т.е. соблюдение точного соответствия между объемом поставок и потребностями  в них.

Поиск и закупка товаров  и услуг по минимальным ценам.

А затем ведут поиск возможных поставщиков. Их выбирают по базам данных, каталогам, прайс-листам, нередко путем проведения конкурсных торгов, расчетов предположительных транспортных и складских затрат.

Выставляется счет на оплату и спецификация. После этого осуществляются заключение договоров на поставку товаров по установленным ценам, в заданные сроки, в определенных объемах, а также оговаривается доставка каким образом и за чей счет она будет происходить. Происходит оплата счета, это  может быть предоплатная система расчетов ,оплачивается счет на выставленное оборудование или кредитная линия, т.е происходит отсрочка платежа на определенный срок и на определенную сумму, с момента поступление товаров начинается отсрочка, данный пункт прописывается в договоре.

- контроль хода исполнения заказов.

Менеджер по закупкам, должен контролировать ход исполнения заказа . Процесс контроля - это стандартная процедура, устанавливающая способность поставщика выполнять условия договора. При возникновении проблем с поставками менеджер должен узнать об этом как можно скорее для того, чтобы предпринять соответствующие меры. В ряде случаев может потребоваться корректировка заказа: ускорение или, наоборот, замедление; изменение объемов; уточнение спецификации и др.

- получение и проверка товара.

Доставка товара происходит через транспортные компании «ПЭК», «Деловые линии», «АвтоТрейдинг»

Получаемая от поставщиков  продукция проходит процедуру входного контроля. Если она соответствует  спецификации поставки и удовлетворяют  сертификатам качества, то ее передают на склад. По факту поступлению товаров происходит оприходвание данного товара. В процессе планирования закупок, менеджер должен знать : какие товары требуются; количество товаров, которые понадобятся для организации  торговли; время, когда они понадобятся; возможности поставщиков, у которых могут быть куплены товары; требуемые площади складских помещений; издержки на транспортные и погрузочно-разгрузочные расходы .

- документальное обеспечение – менеджер формирует для поставщиков заявки, подготавливает перемещения со складов, а также оформляет доверенности, составляет отчеты по кредитной линии, акты сверки с поставщиками.

 

2.2. Критерии отбора поставщиков и оценка деятельности поставщиков

 

В условиях рынка у организации возникает право выбора поставщика, а значит, и право закупки более эффективных материальных ресурсов. Это заставляет снабженческий персонал  внимательно изучать качественные характеристики продукции, изготовляемой различными поставщиками.

Критериями выбора поставщика могут быть надежность поставки, возможность  выбора способа доставки, время на осуществление заказа, возможность предоставления кредита, уровень сервиса и др. Причем соотношение значимости отдельных критериев с течением временем может меняться.

Если спрос потребителей колеблется, следует пользоваться методом сглаживания колебаний. Применение этого метода целесообразно в случаях регулярно повторяющихся (например, сезонных) колебаний спроса на конечный продукт. Сглаживание достигается сравнением фактического потребления в предшествующем периоде и прогнозными значениями, рассчитанными для этого же периода

В ИП Гайдуков С.В. применяются следующие методы определения потребности в продукции:

- Детерминированный метод определения потребности в товарах используется, когда известны определенный период выполнения заказа и потребность в товарах по количеству и срокам.

- Эвристический метод. С помощью эвристического метода потребность определяется на основе опыта работников.

К основным методам выбора поставщиков ИП Гайдуков С.В. относятся:

- метод рейтинговых оценок;

- метод оценки затрат.

Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно  считать метод рейтинговых оценок. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем  произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10 – бальной системе) для данного поставщика. Далее  суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

Метод оценки затрат иногда называют затратно–коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу это –  разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен  с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость»  выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует  большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

Проведем оценку поставщиков ИП Гайдукова С.В. в зависимости от их функционального признака таблица (ПРИЛОЖЕНИЕЖ) По данному признаку все поставщики подразделяются на две основные группы:

- поставщик-изготовитель;

- поставщик-посредник.

В общем, в 2011 году было заключено  договоров на поставку товаров на сумму 46,74 млн руб. из них были выполнены договора лишь на сумму 43,87 млн.руб , (ПРИЛОЖЕНИЕ З), Другими словами, в 2008 году ИП Гайдукова С.В. не дополучило товаров от своих поставщиков на сумму 2,87 млн. руб. Общий показатель надежности поставщиков исследуемого предприятия торговли составил 94%.

Основываясь на полученных данных можно провести ранжирование поставщиков предприятия в зависимости от их надежности. По данному признаку поделим поставщиков на 5 основных групп:

- абсолютно надежные поставщики (100%);

- надежные поставщики (90-100%);

- частично надежные поставщики (80-90%);