Оценка деятельности подразделений управления персоналом и ее показатели

- с коллегами по работе;

- с непосредственным начальником;

- с руководством организации.

6. Как далеко Вы проживаете  от нашей организации?

7. Каковы Ваши жилищные  условия?

8. В какую организацию  Вы уходите?

- другой (нашей) отрасли;

- государственную (негосударственную).

9. Что привлекло Вас  в организации, куда Вы уходите?

10. Ваше решение об увольнении  окончательное или Вы могли  бы остаться на определенных  условиях?

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентизма — количеством самовольных невыходов работников на работу.

Стандартные формулы для расчета абсентизма следующие:

 или 

где Dn — число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе; D — число рабочих дней; N — среднее число работников; Pn — общее число пропущенных часов; Р — общее число рабочих часов по графику.

Абсентизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя:

1. ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте;

2. оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего;

3. потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом.

Недовольство — это выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со стороны работника в адрес менеджера.

Жалоба — это недовольство, представленное в устной или письменной форме руководству.

Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться любой сферы деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

- выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

- выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;

- количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

- степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;

- своевременность и качественность оформления установленной отчетности;

- количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;

- количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

- степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

40. Инновационные технологий в системе управления персоналом

Персонал является важнейшей функциональной подсистемой предприятия и представляет собой ценнейший ресурс инновации развития. Обладая особыми стратегическими и оперативны функциями, человеческий фактор играет центральную роль в интеллектуализации и информатизации производства. Противоречия между массовым традиционным производством и непреложностью инновационного развития особенно обостряют при переходе к рыночным отношениям. Это обстоятельство требует перестройки всей системы управления персоналом и отношение к человеческому ресурсу.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" вообще

отсутствовало в управленческой практике. Несмотря на то, что каждая

организация имела функциональную подсистему управления кадрами, само это управление входило в компетенцию руководителя подразделения.

Особенность инновационных компаний заключается в бережном отношении к творческим личностям. Творческие способности - качество личности, выражающееся в оригинальных способах разрешения проблем или в принятии нетривиальных решений. Творческие способности могут быть присущи человеку от рождения, однако в полной мере проявляют себя лишь там, где творческий подход приветствуется и поощряется.

Значительное отличие инновационных подходов от традиционных проявляется и в системе отбора работников. При традиционном подходе необходимый объем работы по набору определяется в значительной мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней. В инновационной деятельности, которая характеризуется неопределенностью и значительным риском, сложно прогнозировать будущие потребности в рабочей силе. Необходимо оценить соответствие возможностей имеющихся работников с точки зрения их адаптации к стохастическим социальным процессам и уровня их квалификации содержанию инновационной деятельности.

Инновационный тип современного производства по-новому формулирует проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формирует особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетрадиционные социальные технологии, требует от работника умения сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей его среды, воспринимать широкий спектр трудовой мотивации. Инновационные структуры требуют от работника особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную систему. Они ориентированы в первую очередь на высококвалифицированную рабочую силу, центральным звеном которой является личность новатора-ученого или новатора-менеджера. Ключевой фигурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к ключевой фигуре новатора должны сочетаться с четкой согласованностью действий, с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений.

Многие зарубежные компании при конкурсном отборе инновационных менеджеров используют тесты соответствия качеств работника требованиям условий деятельности инновационного управляющего. Важнейшими качествами при отборе конкурсантов являются организаторские способности, опирающиеся на логико-дидактические навыки, инициативность, целеустремленность, упорство в достижении целей. Наиболее высокую оценку получает тот кандидат, в котором лидерство сочетается с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, а оперативность и точность – со своевременностью принимаемых решений.

Примерный тест на соответствие качествам, требующимся от инновационного менеджера, приводится в таблице.

Качества	Оценка в баллах
	4	3	2	1
Инициатив-ность	Ищет дополнительные задания. Активный, открытый	Проявляет находчивость и смекалку при выполнении основного задания	Выполняет необходимый объем работы без дополнительных указаний	Безынициативный, пассивный. Ждет указаний
Лидерство	Сильная личность. Внушает доверие и уверенность	Умело отдает эффективные приказы	Ведет рутинные дела	Ведомый
Отношение к сотрудникам	Позитивное, дружелюбное отношение к людям	Приятный, тактичный в обхождении	Иногда замкнут, труден в общении	Сварливый, замкнутый, некоммуникабельный
Ответствен-ность	Проявляет ответственность при выполнении любых поручений	Соглашается с поручениями	Неохотно соглашается с поручениями	Уклоняется от любых поручений
Организаторс-кие способности	Очень способный, умеет убеждать, строить логические доказательства	Способный организатор	Средние способности	Неспособен к убеждению и рационализации. Плохой организатор
Решитель-ность	Быстрый, точный, уверенный, оперативный	Основательный, осторожный, осмотрительный	Решительный, но делает много ошибок	Сомневающийся и боязливый
Упорство в достижении цели	Целеустремленный. Не боится преодолевать трудности	Предпринимает постоянные усилия	Средний уровень упорства	Упорство практически отсутствует

                       Оценка качеств современного менеджера

Руководитель, заинтересованный в высоком уровне реализации нововведений, обязательно должен выявить творческие способности и достижения персонала. Оценивая качества имеющегося персонала, менеджер соединяет типовые количественные методики с такими качественными критериями, как публикации, патенты, творческие качества конкретной личности. Задачи по отбору персонала еще сложнее. Так как имеющаяся информация о работнике относится к прошлым достижениям кандидата в инновационное подразделение, то по ней чрезвычайно сложно судить о соответствии кандидата будущим задачам. Поэтому на этапе отбора персонала для решения нетрадиционных проблем, выдвижения идей и их реализации необходимо пользоваться системой тестов, конкурсным отбором и т.д. Для этого руководителю научного коллектива необходимо определить понятия и критерии профессиональной успешности и применять в практике подбора персонала методику оценки профессионально значимых свойств, их динамику, а также учитывать принципы формирования профессиональных умений и навыков в обучении и переориентации персонала. Особая значимость фактора профессиональной успешности предъявляет высокие требования к личности, участвующей в инновационной деятельности.

Вследствие этого необходимо рассмотреть как индивидуально-психологические свойства, так и профессиональные навыки кандидата. Были предложены такие конкретные параметры изучения личности, как широта связей личности с миром, их общая структура, степень иерархичности и соподчиненности, способности и характер индивида.

«Важнейшим условием успеха нововведения считается процедура формирования проект "команды" и социальное управление. Подбор "команды", или "проектной группы", основан на неформальных социально-психологических подходах. Здесь важно все: проблемы коммуникации и лидерства; мотивации персонала и гибкое реагирование; управление поведением людей и разрешение неожиданных проблем и конкретных ситуаций. Задача подбора "проектных групп" ложится, как правило, на руководителя проекта. В его задачу входит подбор специалистов по профессиональным и социально-психологическим качествам. Проектная "команда" формируется на полупостоянной основе, где важной составляющей является постоянное "ядро", специалисты, работающие только над данной проблемой, и дополнительный технический персонал, который может временно прикрепляться к "команде". Широко практикуется также маневр ресурсами, лабораторным и опытным оборудованием, которое передается "команде" для работы над данным проектом, оно может сдаваться в аренду, временно предоставляться из централизованных фондов. Естественно, что функции "ядра" персонала, его руководителя, временного коллектива и технических специалистов значительно различаются». 5

Наиболее важными принципами функционирования такой "команды" являются единство цели, профессиональная и человеческая кооперация, уверенность в необходимости и полезности своей деятельности вне зависимости от результатов.

Высшее руководство должно понимать, что в проектной "команде" нельзя применять детальный, постадийный и сплошной контроль над действиями персонала. Членов такой "команды" можно перемещать на другую работу только в исключительных обстоятельствах. Не менее важной с социально-психологической точки зрения является и позиция руководителя проекта. Право распределять ресурсы, управлять ими, ставить конкретные сроки является одной из решающих условий личной власти руководителя. Если высшее руководство или персонал подрывают позиции управляющего проектом, то исчезает целесообразность существования такой "команды". Именно поэтому в новаторских фирмах, венчурных подразделениях, внедренческих организациях авторитарный стиль руководства просто невозможен. Надо понять, что статус членов проект группы определяется другими факторами. В отличие от традиционных подразделений полезность того или иного работника здесь определяется другими критериями. Так, если социальный статус личности в традиционной структуре определяется старшинством в должностной иерархии, высоким доходом, образованием, информацией и опытом, то в исследовательской группе статус работника зависит от ценности выдвигаемых им идей, его творческих способностей, гибкости мышления, готовности к риску. То же самое можно сказать и о руководителе проекта. Будучи по статусу ниже по сравнению с высшим руководством, он может лучше знать конкретную обстановку, выдвигать более конструктивные идеи, применять более удачные методы для быстрейшей реализации программы.

Для эффективной работы, высококвалифицированных работников необходима хорошая мотивация. Разумеется, что для научных работников совершенно неприемлемыми являются принципы, разработанные Тейлором.

В молодой новаторской организации микроклимат особый. Интенсификация труда, сопутствующая периоду становления, стимулируется у сотрудников ощущением причастности к созданию организации, выработке корпоративных норм и традиций. Людей привлекают карьерные возможности, связанные с возникновением новых направлений в быстро растущей структуре. Одновременно статус новой структуры расширяет горизонты занятости. Поэтому представляется логичным закладывать в организационную идеологию "эффект перспективы". К нему, например, можно апеллировать при заключении трудовых соглашений, регулировании внутренних социальных проблем. По мере достижения относительной стабильности целесообразно стимулировать организационный динамизм, ставя перед коллективом новые ориентиры и поддерживая тем самым энергетику развития. Реализация такого подхода - хорошая основа для перехода к "менеджменту роста" - управлению, нацеленному на развитие в долгосрочной перспективе.