Оценка персонала на примере ОАО "Сбербанк России"

Таблица 3 Ежемесячная оплата труда банковских служащих

Ранг/Год	2009	2010	2011
Руководящий состав	25000 + 1,2	25000+1,7	25000+до 2,5
Менеджеры высшего звена	15000 + 0,6	12000+0,8	12000+до 1,7
Менеджеры среднего звена	9000 + 0,45	9000+0,6	9000+до 1,5

 

Банк, выстраивая политику оплаты труда сотрудников, сначала устанавливает, что следует поощрять с помощью  вознаграждения - опыт, стаж работы, полученные результаты, квалификацию и т.д. Кроме  того, устанавливаются критерии, лежащие  в основе определения размеров дополнительного  вознаграждения. В одном из банков сотрудникам, проработавшим в системе банка более 3 лет выплачивается по итогам года «четырнадцатая» заработная плата, что стимулирует сотрудника на долгосрочные банковские отношения.

При определении основной (фиксированной) части оплаты труда  учитываются такие критерии качественного  характера, как участие в процессах  определения и реализации целей  банка, потенциал кредитного учреждения, особенности взаимоотношений с  клиентами, повышение квалификации сотрудника и другие.

Система оплаты труда сотрудников  банка является надежной и легко  адаптирующейся к происходящим изменениям. В ее основе лежат четкие критерии оценки каждого вида деятельности. Новые передовые технологии требуют  современных методов и организации  эффективной работы.

Большинство российских руководителей  банков видят мотивирующую силу труда  преимущественно в материальном вознаграждении: они рассматривают  материальное поощрение как стимул к работе, не уделяя должного внимания моментам "активизации" другого  порядка, к которым относятся и воздействие на людей существующей в организации системы иерархии и коммуникаций, и процессы принятия решений, и характер взаимоотношений членов коллектива.

Следует отметить, что в  банках 75-80% сотрудников имеют сугубо материальные ориентиры, определяющие результативность их работы, в то время  как наличие ценностных ориентиров характерно для меньшего их числа. Но нередко случаются ситуации, когда  сотрудники, имеющие потребности  высшего порядка, нуждающиеся для  выполнения своих рабочих обязанностей в понимании со стороны руководства  своих ценностных устремлений, не находят  его. Мало того, само руководство компаний подавляет сотрудников, причем как  в профессиональном, так и в  личностном плане.

Человек работает ради достижения каких-то благ. Руководители редко задумываются над ценностными ориентирами  мотивации сотрудников, т.е. над тем, что является для сотрудников  наиболее значимым, что движет их поведением. В то время как именно истинное понимание потребностей своих сотрудников  руководителем организации и  является залогом успешного решения  управленческих задач и эффективного развития организации.

Таким образом, особенностью системы труда банковского персонала  является основная ориентация на материальные результаты - банковскую прибыль и  заработную плату соответственно. Руководителям  следует так же обращать внимание и на моральное стимулирование сотрудников, что в перспективе будет способствовать также наращению банковской прибыли.

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

 

1. Общая характеристика ОАО «Сбербанк России»

Акционерный коммерческий Сберегательный банк РФ (далее - СБ РФ) в соответствии с уставом создан в форме открытого акционерного общества в соответствии с Законом РСФСР "О банках и банковской деятельности в РСФСР" от 02.12.1990 г.

 ОАО  Сбербанк России – крупнейший  банк в России, Центральной и  Восточной Европе, на долю которого  проходится около 30 % активов российской  банковской системы, основной  кредитор национальной экономики.  Учредителем и главным акционером  Сбербанка является Центральный  банк Российской Федерации (свыше  60 % голосующих акций). Акционеры  банка – более 200 тысяч физических и юридических лиц.

 Преимуществом  банка является наличие обширной  филиальной сети, объединенной в  единую расчетную систему, позволяющую  осуществлять платежи практически  в любую точку РФ.

 Банк  имеет самую разветвленную филиальную  сеть в России: 18 территориальных  банков, более 20 тысяч отделений  и внутренних структурных подразделений,  а также дочерние банки в  европейских странах Казахстане, Китае и на Украине.

 Осознавая свою социальную ответственность как крупнейшего банка страны, Сбербанк продолжает уделять самое пристальное внимание участию в реализации социальных проектов. Была разработана и принята Корпоративная благотворительная программа Сбербанка, направленная на поддержку детских домов ребенка, продолжена совместная программа с Фондом помощи детям с онкологическими и иными тяжелыми заболеваниями, за что банк получил высокую оценку Правительства России.

 

 Миссия  банка:  Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.

 Миссия определяет смысл и содержание деятельности Банка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности Банка как организации. Миссия Банка также устанавливает амбициозную цель устремлений - стать одной из лучших финансовых компаний мира - и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей.

ОАО "Сбербанк" - организация с вертикальной структурой управления, т.е. имеет несколько  уровней управления. По типу - это  функциональная структура. Организационная  структура, показывает область ответственности  каждого отдельного сотрудника и  его взаимоотношения с другими  сотрудниками, если все взаимосвязи  организационной структуры применены  правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией цели и задачи. Функциональная организационная  структура - это деление организации  на отдельные элементы, каждый из которых  имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.

Управление  Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием  акционеров Банка в июне 2002 года.

Органами управления Банка являются общее собрание акционеров - высший руководящий орган Сбербанка России. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка.

Наблюдательный  совет. Наблюдательный совет Банка  состоит из 17 директоров, среди которых 11 представителей Банка России, 2 представителя  Сбербанка России и 4 независимых директора.

Правление Банка. Правление Банка состоит  из 13 членов. Возглавляет Правление  Банка Президент, Председатель Правления Банка.

Все органы управления Банком формируются на основании  Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Кредитный портфель ОАО «Сбербанк России»  включает в себя около трети всех выданных в стране кредитов (32% розничных  и 31% корпоративных кредитов). В 2011 г. ОАО «Сбербанк России» активно  кредитовал крупнейших корпоративных  клиентов, предоставляя средства на финансирование текущей деятельности и инвестиционных программ, рефинансирование кредитов в других банках, приобретение активов  и совершение сделок по слиянию и  поглощению, финансирование лизинговых сделок, расходов по участию в тендерах, строительства жилья. Как и в  предыдущие годы, Сбербанк принимал непосредственное участие в реализации государственных программ.

В 2011-2012 гг. ОАО «Сбербанк России» продолжил  работу по улучшению качества клиентского  сервиса. Наиболее значимой услугой  Сбербанка остается прием платежей населения. Их объем за 2011 г. вырос  в 1,4 раза и достиг 1 621 млрд руб., количество принятых платежей увеличилось на 6,5% и превысило 1 134 млн. Доля платежей, принимаемых по биллинговой технологии, увеличилась за 2011 г. до 65,7%.

Таким образом, ОАО «Сбербанк России» занимает крупнейшую долю на рынке вкладов  и является основным кредитором российской экономики. Привлечение средств  частных клиентов и обеспечение  их сохранности является основой бизнеса ОАО «Сбербанк России», а развитие взаимовыгодных отношений с вкладчиками – залогом его успешной работы.

 

2. Система оценки персонала ОАО «Сбербанк России» на основе модели личной эффективности по системе 5+

Персонал  является составляющим звеном любой  организации. Именно от слаженной деятельности коллектива зависит и эффективное  развитие организации.

ОАО «Сбербанк  России» уделяет значительное внимание для формирования командного духа в  коллективе и создания атмосферы доверия и взаимопомощи. В рамках этого направления деятельности руководство ОАО «Сбербанка» разработало новый проект по оценке персонала и оплате труда. По новому проекту оценка персонала основывается на личной эффективности сотрудников, и оплата труда складывается исходя из количества продаж услуг.

Новая система оценки разработана в целях определения принципов и порядка применения Системы «5+» для оценки личной эффективности работников Банка по итогам работы за квартал и год.

Система оценки личной эффективности  работников «5+» неотъемлемой частью системы управления эффективностью деятельности и системы премирования работников Банка в рамках процесса «Управление системой оценки и аттестации персонала Банка».

Оценка по Системе «5+» проводится ежеквартально и по итогам работы за год в целях повышения эффективности  деятельности работников, усиления взаимопонимания  работников и руководителей и  формирования стандартов поведения  и работы, необходимых для достижения стратегических целей Банка.

Оценка личной эффективности работников УРКЦ, в системе премирования которых  отсутствует квартальное премирование, проводится один раз в год в  сроки, установленные для оценки за 4 квартал.

Оценка личной эффективности работников ВСП, ОПЕРО(У) проводится по мере внедрения в данных подразделениях новой системы  премирования, которое оформляется приказом о переводе подразделения на разрядную систему оплаты труда. Правила и порядок оценки личной эффективности работников ВСП и ОПЕРО(У), а также схема взаимодействия в процессе оценки регулируется отдельным внутренними нормативным документом Банка.

Результаты оценки личной эффективности  работников используются в целях  карьерного развития работников, для  определения необходимого работнику  обучения, а также при квартальном  и годовом премировании для определения  размера индивидуальных премий работников.

На основании настоящего Регламента оценке по Системе «5+» подлежат все  работники Банка. При этом принципы и порядок оценки различных категорий  работников могут устанавливаться  отдельными внутренними нормативными документами Банка.

Решения по вопросам оценки личной эффективности, связанным с отклонениями от норм настоящего Регламента, принимаются  Президентом, Председателем Правления  Банка, либо лицом им уполномоченным.

Эффективное и результативное управление коллективом работников подразделения  является первоочередной задачей каждого  руководителя Банка, а оценка личной эффективности работников и предоставление им обратной связи по результатам  оценки – основные инструменты решения  этой задачи.

Каждый руководитель, осуществляющий оценку, должен пройти обязательное обучение основным принципам и процедуре  оценки личной эффективности работников по Системе «5+». Вновь назначенный  руководитель должен пройти указанное обучение в срок не позднее 3-х месяцев с момента назначения на соответствующую должность. Ответственность за прохождение руководителем данного обучения несет вышестоящий руководитель. Контроль прохождения обучения осуществляет Координатор СУЭД.

В рамках Системы «5+» личная эффективность  работника оценивается по следующим  пяти критериям:

• «Личная результативность» - оценивает производительность труда работника, качество и полноту выполнения поставленных перед работником задач, умение работать самостоятельно, соблюдение трудовой дисциплины, готовность брать на себя дополнительную нагрузку;
• «Совершенствование профессиональных знаний» - оценивает профессиональное развитие работника, навыки освоения новых методов работы;
• «Инновация / оптимизация рабочего процесса» - оценивает инициативность работника в оптимизации рабочего процесса, а также готовность работника выступать в качестве агента изменений в подразделении;
• «Работа в команде» - оценивает навыки сотрудничества с коллегами, умение учитывать командные интересы в работе, готовность «подстраховать» коллег в периоды пиковой нагрузки;
• «Клиентоориентированность (внешние / внутренние клиенты)» - оценивает навыки взаимодействия с клиентами, умение понимать и удовлетворять их потребности, умение самостоятельно разрешать конфликтные ситуации.