Персонал – основа успеха предприятия

 

Планирование потребности в  рабочих базируется на данных об имеющихся  рабочих местах, а так же об их численности и структуре в  будущем периоде с учетом развития производства внедрения плана организационно-технических  мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей –  на основе действующей структуры  управления и работы по её совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.

 

Перспективное планирование обусловлено  длительностью подготовки кадров. Так, длительность подготовки квалифицированных  рабочих составляет от 6 месяцев до 2 лет. При перспективном планировании потребной численности на более короткий период нельзя будет обеспечить своевременную подготовку достаточного количества рабочих.

 

В отношении удовлетворения потребности  в специалистах в условиях действовавшей  ранее в стране плановой системы  заказов на квалифицированную рабочую  силу предприятия вынуждены были проводить расчеты как минимум  на 2-3 года вперед. В настоящее время  с функционированием рынка рабочей  силы необходимость в предварительных  заявках в централизованном порядке  отпала.

 

План численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей  является не план производства, а прогноз  сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятный характер и его результатом является прогноз  тех или иных показателей.

 

Наряду с тем, что кадровое планирование носит перспективный характер, оно  должно быть тесно увязано и с  оперативной кадровой работой, благодаря  которой обеспечивается реализация прогнозных наметок. Оперативная работа проявляется как комплекс взаимосвязанных  мероприятий, осуществляемых последовательно  и направленных на изменение кадровой ситуации в нужную сторону.

 

Сущность кадрового планирования заключается в создании условия  для предоставления людям рабочих  мест в нужный момент времени и  в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечение занятости.

 

Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы  персонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала  и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для  создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также  для высвобождения персонала.

 

Планирование персонала как  одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала  следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием  кадрового потенциала организации  и планированием карьеры ее сотрудников.

 

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение  потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и  качественной связи. Это включает в  себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной  структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников  и кадрового потенциала фирмы.

 

4. Подбор кандидатов

 

Объем работ на этом этапе  определяется разницей между имеющимися кадрами и настоящей или будущей  потребностью в них. При этом необходимо учитывать такие факторы как  выгода на пенсию, текучесть кадров, увольнения в связи с истечением срока трудового соглашения о  найме, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведется  из внешних и внутренних источников рабочей силы.

 

На основании сравнения  плана по человеческим ресурсам с  численностью персонала, уже работающего  в организации, отдел человеческих ресурсов определяет вакантные рабочие  места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий  из нескольких стадий – детализации  требований к вакантному рабочему месту  и к кандидату на его занятие, подборка кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу.

 

Требования к кандидату на занятие  вакантного рабочего места. Прием на работу начинается с детального определения  того, кто нужен организации. Традиционно  в основе этого процесса лежит  подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего  данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно  с руководителем подразделения, в котором существует вакантная  должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель – требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описание основных функций, которые  должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещения вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

 

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем  подразделения и специалистами  по человеческим ресурсам на основе должностной  инструкции, представляет собой набор  квалификационных характеристик (общее  образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный»  сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик  значительно легче, чем наличие  способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс  отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает так же возможность  структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения  кандидатов между собой. Вместе с  тем, этот метод сосредотачивается  на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его  прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального  развития.

Карта компетенции (портрет  идеального сотрудника). Компетенции  представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения  и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением  карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого  штриха портрета идеального сотрудника. Подготовка карты компетенций требует  специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального  консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. При оценке кандидата карта компетенции  используется также как квалификационная карта – компетенции кандидата  сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

 

Привлечение кандидатов. Определив  требования к кандидату, отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа – привлечению  кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного  списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Для привлечения  кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет  свои достоинства и недостатки.

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Методы подбора кандидатов на вакантные должности

 

1) Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

 

2) Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3) Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

• всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;
• использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Формирование кадрового резерва

 

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Можно выделить несколько типологий кадрового  резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей  кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

 

Принципы формирования и источники  кадрового резерва.

-Принцип актуальности резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной.

-Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

-Принцип перспективности кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

 

При отборе кандидатов в резерв для  конкретных должностей надо учитывать  не только общие требования, но и  профессиональные требования, которым  должен отвечать руководитель того или  иного отдела, службы, цеха, участка, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и  т.д.

 

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий, главные и ведущие специалисты, специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

 

Этапы работы с резервом.

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует

• спрогнозировать изменение структуры аппарата
• усовершенствовать продвижение работников по службе
• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей
• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

 

В результате становится возможным  определить текущую и перспективную  потребность в резерве. Для определения  оптимальной численности резерва  кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет)
• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня
• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников
• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва  и корректируются в течение всего  периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва при  составлении списков резерва  необходимо учитывать следующие  важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения
• возможность подбора заместителей группы руководителей
• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров