Перспективы стратегического управления фирмой

В ряде работ, посвященных стратегическому управлению, оно понимается как смещение акцентов при управлении организацией от тактики  к стратегии. Считается, что в  организации внедрено стратегическое управление, если на первом месте – стратегические, а на втором – тактические цели. Стратегические цели как бы превалируют над тактическими.

Однако, нет смысла противопоставлять стратегию и тактику, поскольку они являются различными стадиями процесса управления организацией. Без эффективной тактики нет успеха, так же как нет успеха без верно сформулированных стратегических целей.

Организация может эффективно функционировать, если верно определены и стратегические, и тактические установки и, более  того, если тактика соответствует  стратегии организации. Стратегия  организации определяет глобальные, перспективные задачи организации, в то время как тактика является инструментом их реализации.

Любая гениальная стратегическая идея, исходящая от руководителя, должна быть профессионально  проработана, преобразована в стратегическое решение и только тогда стать  руководством к действию его реализации менеджерами и персоналом организации.

В этой связи  заслуживают внимания основные принципы стратегического управления.

Первый  – принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии. Выверенные, хорошо обоснованные стратегии могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и наиболее вероятных тенденций их изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

Второй  – принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации. Развитие организации определяется как внешними, так и внутренними факторами. При этом планируя свою деятельность на долгосрочную перспективу, организация предполагает неизменными условия ее функционирования в течение всего периода планирования.

Третий  – принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией. Обсуждение соотношения стратегии и тактики организации, их роли в обеспечении ее успешной деятельности приводит к однозначному выводу: необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика.

Четвертый – принцип приоритетности человеческого фактора. Разрабатывая стратегию развития, необходимо понимать, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в первую очередь – ее менеджерами, которым делегировано право принятия управленческих решений на вверенном им участке. Кроме того, персонал организации должен обладать профессиональными навыками и качествами, необходимыми для реализации стратегических решений.

Пятый – принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля. Чтобы обеспечить четкое понимание персоналом стоящих перед ним задач, диктуемых стратегией руководства, необходимо, чтобы данная стратегия имела конкретную формулировку и понималась однозначно.

Шестой  – принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам. На стадии выработки стратегии не всегда возможно точно оценить ресурсы, которыми может располагать организация в будущем. Однако прогнозные оценки обязательно должны иметь место. Только будучи уверенным в том, что необходимые для достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно приступать к работе по их реализации.

Седьмой – принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям. Достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых последовательно можно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.

Американский  ученый И. Ансофф утверждает: «Стратегия – сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям». Он выделяет два основных конечных продукта стратегического управления: обеспечение потенциала для достижения целей организации в будущем и создание подвижной структуры, управления обеспечивающей чувствительность организации к изменению во внешней среде.

Особенность стратегического управления состоит  в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много  творчества, т.е. очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата. Иными словами, теория стратегического управления говорит о том, что в управлении организацией она может помочь ей добиться успеха на рынке, что невозможно без правильной организации не только стратегического планирования и соответствующей управленческой структуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Содержание и структура стратегического  управления

 

Стратегическое  управление призвано обеспечить фирме  выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о  выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что  фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как  только кому-то из тех, кто связан с  фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и  она через некоторое время  погибает. Поэтому выживание в  долгосрочной перспективе автоматически  означает, что фирма довольно успешно  справляется со своими задачами, принося  своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь  это касается покупателей, сотрудников  фирмы и ее собственников.

Как же организация  может обеспечивать свое выживание  в долгосрочной перспективе, что  должно быть ей присуще, чтобы она  могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить  продукт, который стабильно будет  находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что  он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и  развиваться может только в том  случае, если ее продукт обладает конкурентными  преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление. Создание конкурентных преимуществ  это наиболее содержание всего стратегического  управления современной организации.

Существует  три стратегии создания конкурентных преимуществ.

Первая  стратегия – это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

– рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

– экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

– экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

– оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

– интеграция распределительных сетей и систем поставки;

– оптимизация деятельности фирмы во времени;

– географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую стратегию  создания конкурентных преимуществ  у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время  должен соответствовать определенному  уровню дифференциации.

Дифференциация  является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать  продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Стратегия  дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов  потребителя. Для этого необходимо:

– достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

– изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);

– определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого  продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может  использовать для создания в своем  продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма  создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное  создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие  сделать вывод о том, что фирма  должна для себя достаточно четко  определять то, какую стратегию она  собирается реализовывать, и ни в  коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между  этими стратегиями, и это также  должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь  и соответственно обратное влияние  каждого процесса на остальные и  на всю их совокупность. В этом заключена  важная особенность структуры стратегического управления.

Анализ среды.

Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей  фирмы, так и для выработки  стратегии поведения, позволяющей  фирме осуществить свою миссию и  достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация  вовлечена в три процесса:

– получение ресурсов из внешней среды (вход);

– превращение ресурсов в продукт (преобразование);

– передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление  призвано обеспечивать баланс входа  и выхода. Как только в организации  нарушается этот баланс, она встает на путь умирания – Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ  среды предполагает изучение трех ее составляющих:

– макроокружения;

– непосредственного окружения;

– внутренней среды организации.

Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы  выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет  работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ  макроокружения включает изучение влияния  экономики, правового регулирования  и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Анализ внутренней среды позволяет  также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.