Перспективы стратегического управления фирмой

Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

– кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

– организация управления;

– производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

– финансы фирмы;

– маркетинг;

– организационная культура.

Определение миссии и целей.

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач  управления является поддержание баланса  между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов  различных социальных институтов и  групп людей, заинтересованных в  функционировании организации и  оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится

Выбор стратегии.

После того как определены миссия и цели, наступает  этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение  по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии  по праву считается сердцевиной  стратегического управления. Определение  стратегии – это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит  в том, что он не является процессом  ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто  наблюдаются случаи, когда фирмы  оказываются не в состоянии осуществить  выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может  должным образом привлечь имеющийся  у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это  относится к использованию человеческого  потенциала.

Основная  задача этапа выполнения стратегии  состоит в том, чтобы создать  необходимые предпосылки для  успешной реализации стратегии. Таким  образом, выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии.

Оценка  и контроль выполнения стратегии  являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  ходом процесса достижения целей  и собственно целями, стоящими перед  организацией.

Основные  задачи любого контроля следующие:

– определение того, что и по каким показателям проверять;

– оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

– выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

– осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти  задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии  или правильность выполнения отдельных  работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении  того, возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам  стратегического контроля может  касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы. Стратегическое управление может быть оценено показателем качества стратегического управления. Для простоты представим, что каждый из параметров может принимать одно из трех фиксированных значений: низкое, среднее и высокое качество.

 

Таблица 2. Определение качества стратегического  управления

контур управления	Качество управления
	Низкое	Среднее	Высокое
Стратегическое управление	Стратегический анализ
	Практически не проводится, руководство полагается на интуицию и результаты прошлых периодов	Проводится формально  и нерегулярно, на стратегических сессиях  ограничивается как правило, проведением SWOT-анализа	Стратегический анализ проводится регулярно, применяются  различные методы и модели с использованием программных систем
	Миссия компании
	Миссия не объявлена  или формально объявлена, как правило, на стратегической сессии в результате «мозгового штурма». Не в полной мере отражает действительность	Миссия определена и  объявлена, из нее вытекают цели компании, однако непосредственно с корпоративной стратегией не связана, не воздействует на оперативную деятельность компании, регулярно не обновляется	Миссия четко сформирована и взаимообусловлена целями и корпоративной стратегией, определяет оперативную деятельность компании и регулярно корректируется
	Главная стратегическая цель
	Главная стратегическая цель компании определена на уровне бизнес–идеи, корректируется по потребностям текущей деятельности или объявлена декларативно	Главная стратегическая цель компании вытекает из миссии и определена как цель внутрихозяйственной и  финансовой деятельности (например, максимизация экономической прибыли), или как  цель операционного менеджмента (например, максимизация объема продаж продукции)	Главная стратегическая цель компании взаимоувязана с миссией  и отражает максимизацию благосостояния собственников

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Стратегическое управление –  его границы и влияние на  принципы построения управленческих  структур

 

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование  стратегического управления, которые  указывают на то, что и этот тип  управления, равно как и все  другие, не универсален для любых  ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в  силу своей сущности не дает, да и  не может дать точной и детальной  картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации – это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может  быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как  делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление – это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие  затраты времени и ресурсов для  того, чтобы в организации начал  осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия  ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки  создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления  вложений, когда неожиданно возникают  новые возможности для бизнеса  и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия  неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный  путь функционирования либо же реализующих  стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического  управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так  как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного  выполнения. На самом деле важнейшей  составляющей стратегического управления является реализация стратегического  плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной  культуры, позволяющей реализовать  стратегию, создание систем мотивирования  и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Стратегические  управление, если они правильно реализуется, носит системный характер. В силу этого оно затрагивают все  стороны организации.

Можно выделить один из главных срезов организации, который являются основным при проведении стратегических изменений – это организационная структура управления.

Выбор той  или иной организационной структуры  зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени  являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение  к организации со стороны руководителей  и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией.

 

Факторы выбора организационной структуры

 

Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать  намеченным ею изменениям. Если организация  приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру  управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая  структура. Исследования показывают, что  стратегия предопределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Стратегическое  управление оказывает заметное влияние  на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять организационную  структуру каждый раз, когда организация  переходит к реализации новой  стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная структура соответствует  стратегии, а уже потом, если это  необходимо, провести соответствующие  изменения.

Систему управления любой компании можно  представить как бинарную, то есть состоящую из двух подсистем: подсистемы стратегического управления и подсистемы оперативного управления. Теория устойчивости бинарных систем говорит о том, что  для того, чтобы бинарная система  была устойчивой, любая из составных  частей должна быть не более чем в два раза меньше, чем другая. Другими словами, каждая из составных частей должна составлять не менее 1/3 всей системы. Применительно к системе управления это означает, что для того, чтобы система управления предприятием была устойчивой, компания должно уделять не менее 1/3 всех своих усилий (затрат) как на стратегическое, так и на оперативное управление.

 

Распределение усилий между стратегическим и оперативным  управлением

 

Наряду  с разделением системы управления на подсистемы стратегического управления и оперативного управления любую  систему управления компании можно  одновременно разделить также на две другие подсистемы. В одной  из них управленцы принимают решения  интуитивно, а в другой – алгоритмически, где каждой входной ситуации соответствует строго определенное управленческое воздействие.

Если  рассматривать подсистемы стратегического  управления и оперативного управления как отдельные системы, то в них  также должны соблюдаться правильные пропорции интуитивного и алгоритмического управления. В целом, в стратегическом и в оперативном контурах управления нужно определить, в какой пропорции управленческие решения должны вырабатываться интуитивно, а в какой – алгоритмически. Правильность этого распределения определяется спецификой бизнеса и зависит от влияния конкретных внешних и внутренних условий. Оптимальность может быть установлена в только результате внедрения в компании регулярных и эффективных процессов стратегического и оперативного управления.

На рис. 4 показан пример оптимального распределения управления в некоторой системе. В данном примере усилия распределяются следующим образом:

– между стратегическим и оперативным контурами управления определяются как 1: 1 (по 50% на каждый);

– в стратегическом контуре соотношение между интуитивным и алгоритмическим также 1: 1 (по 50% на каждый);

– в оперативном контуре соотношение между интуитивным и алгоритмическим 1: 2 (33,3% и 66,7% соответственно).

Соотношение между интуитивным и алгоритмическим  управлением во всей системе составит соответственно примерно 42% и 58%.

 

Пример  оптимизации распределения усилий между интуитивным и алгоритмическим управлением в компании