Планирование менеджмента в организации

 

Вместе  с тем любой товар после  выхода на рынок начинает постепенно расходовать свой потенциал конкурентоспособности. Такой процесс можно замедлить  и даже временно задержать, но остановить – невозможно. Поэтому новое изделие проектируется по графику, обеспечивающему его выход на рынок к моменту значительной потери конкурентоспособности прежним изделием. Иначе говоря, конкурентоспособность новых товаров должна быть опережающей  и достаточно долговременной.

 

На  сегодняшний день в столице насчитывается около 2400 ресторанов. Впрочем, эти цифры весьма приблизительны, так как разные источники включают в их число и бары, и клубные заведения, и даже классические кафе Динамика роста числа ресторанов, по западным меркам, весьма неплохая: последние два года число ресторанов в Москве увеличивается не менее чем на 20%.

 

Бизнес-план для ресторана характеризует  прежде всего конкурентоспособность

1) неестественность  структуры ресторанного рынка. Во всем мире типичной считается ситуация пирамиды: много заведений fast food и дешевых "домашних" ресторанов, среднее число "ресторанов средней руки" и не большое количество высококлассных ресторанов с элитной кухней. В Москве же множество «фешенебельных» ресторанов, "ресторанов средней руки" уже не так много, а сектор "фаст-фудов" и дешевых ресторанов практически не развит, и во многом это связано с отсутствием традиций мелкого семейного ресторанного бизнеса.

 

2) рискованность  и высокие налоги, составляющие буквально «94 коп. с каждого заработанного рубля.»

 

3) слабый  уровень развития туризма, и  прежде всего внутреннего. Туристы  - не основная, но крайне важная  для ресторанного бизнеса категория  клиентов: туристический поток позволяет держать рентабельность ресторанного бизнеса во времена сезонных спадов.

 

4) низкая  технологичность бизнеса (не более  40% московских ресторанов оборудовано  электронными системами управления; большинство московских ресторанов  не имеют доступа в интернет).

Профиль покупателя может быть составлен  по следующим характеристикам:

 

• Географическое месторасположение покупателя;

 

• Демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т. п.;

 

• Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т. п.;

 

• Отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т. п.

 

Изучая  покупателя, фирма также уясняет  для себя, насколько сильны его  позиции по отношению к ней  в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность  в выборе продавца нужного ему  товара, то его сила торговаться  существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

 

• Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

 

• Объем закупок, осуществляемых покупателем;

 

• Уровень информированности покупателя;

 

• Наличие замещающих продуктов;
• Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу такого же продукта;

 

• Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

 

Организация может увеличить свою прибыльность и рыночную устойчивость путем поиска таких потребителей, которые наиболее отзывчивы с точки зрения цены, качества и сервиса. Для этого необходимо проведение маркетинговых исследований. Главный их вопрос заключается в том, как протекает процесс принятия решения о покупке. На это могут оказать очень сильное влияние культурно-психологические факторы.

 

Анализ  поставщиков направлен на выявление  тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными видами сырья, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

 

Поставщики  материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

 

• Уровень специализированности поставщика;

 

• Величина стоимости переключения поставщика на других клиентов;

 

• Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

 

• Концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

 

• Важность для поставщика объема продаж.

 

При изучении поставщиков материалов и  комплектующих в первую очередь  следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

 

• Стоимость поставляемого товара;

 

• Гарантия качества поставляемого товара;

 

• Временной график поставки товаров;

 

• Пунктуальность, обязательность выполнения условий поставки товара.

 

Изучение  конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

 

  Конкурентная среда формируется  не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную  продукцию и реализующими ее  на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Все это может характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера.

 

6. Что понимается под планированием? Это процесс, который включает определение целей и задач организации и разработку всеобъемлющей иерархической структуры планов для объединения и координации всей деятельности компании.

Планирование  – это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, её подразделений, функциональных подсистем, отделов  и служб.

Планирование  не всегда рассматривается как отдельный вид деятельности. Зачастую оно рассматривается в рамках стратегического планирования и формирования стратегии. Тем не менее, стратегическое управление и планирование не охватывает само по себе все вопросы планирования.

Цели  планирования.

1. Определение  направления развития компании. Отсутствие единого направления  делает развитие практически  невозможным. В лучшем случае  развитие будет проходить случайно  и непостоянно, противореча планам  и намерениям менеджмента.

2. Снижение влияния всевозможных изменений внешней и внутренней среды. Планы позволяют предусмотреть соответствующие изменения во внешней и внутренней среде и заранее подготовиться к негативным изменениям и максимально эффективно использовать позитивные.

3. Сведение к минимуму потерь от нерационального использования рабочей силы и ресурсов. Планы позволяют рационализировать использование всех видов ресурсов. Это следует, в частности, из того, о чем было замечено выше. Единая система планов предусматривает наиболее короткий путь к заданной цели.

4. Установление  стандартов, пригодных в дальнейшем  на этапе контроля. Правильно  составленные планы предполагают  возможность эффективного контроля  их выполнения.

Планирование  как процесс включает в себя следующие  этапы.

1. Установка целей и задач. Этот этап связан с определением, правильной постановкой и систематизацией целей организации. Если в организации осуществляется стратегическое планирование, то дальнейшая декомпозиция основных целей уступает место разработке стратегии.

2. Разработка  стратегий, программ и планов  для достижения целей. Стратегия,  как способ и средство достижения  поставленных целей определяет  дальнейший процесс планирования. На этом этапе уточняются цели  и задачи, формируются способы  их достижения 

3. Определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам. Эта стадия процесса планирования, как и следующая, представляют собой непосредственную границу, собственно, планирования и организации выполнения планов. Здесь определяется материальная сторона дела.

4. Доведение  планов до всех, кто их должен  выполнять, кто несет ответственность  за их реализацию. Это необходимое  условие успешного планирования. На практике много планов не  выполняется правильно именно  по причине искаженных или  отсутствующих представлений работников организации о средствах и способах достижения поставленных целей. Этот этап граничит с функцией мотивации.

Многообразие  целей организации приводит к  необходимости разработки системы  взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. Классификация всей совокупности планов организации производиться по длительности планового периода и по структурным составляющим организации.

Целеполагание – установка целей, основа планирования. Существует 3 типа целевых установок: миссия, видение и, собственно, цель.

Миссия  определяет то, для чего создана  и существует организация, придает  действиям людей осмысленность  и целенаправленность, позволяющие  осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Миссия – это заявление, отражающее интересы общества, владельцев и персонала предприятия, дающее общее представление о сфере деятельности, общих принципах работы и т.п.

Миссия  – смысл существования организации.

Потребность в определении миссии организации появилась в 70-х годах, когда нужно было кратко охарактеризовать организацию и ее основные отличия от других, когда нужно было найти исходную точку стратегии организации. Введение этого понятия в широкий оборот обусловлено следующими основными причинами:

1)   повысилась роль общественного, государственного политического и др. контроля над деятельностью организаций;

2)   владельцы организаций осознали, что только их цели или только прибыль не могут более быть основной целью организации;

3)   в условиях перенасыщенного рынка от организации потребовалось определение ее «индивидуального лица»;

4)   появилась необходимость интеграции на уровне макросоциума (нация, регион, потребители) и на уровне микросоциума (персонал организации, деловые партнеры, инвесторы).

Очевидно, что хорошая миссия – это вещь первостепенной важности, и важность эта постоянно увеличивается. Теория и практика менеджмента не выработала единого подхода к правилам разработки миссии. Однако есть ряд рекомендаций, которые следуют из общих требований практики:

1)   миссия безвременна, то есть формулируется вне временных рамок;

2)   миссия не должна полностью зависеть от текущего положения дел и состояния организации;

3)   в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли или ограничивать систему целей потребностями руководства организации;

4)   между миссией организации, ее целями и миссиями ее подразделений не должно быть противоречий.

Если  миссия формулируется на неопределенное время, то видение организации разрабатывается на определенный срок. Как правило, это достаточно продолжительный срок, около 10–20 лет. Видение – это то, какой мы хотим видеть нашу организацию через 10–20 лет.

Видение – картина развития на 10-20 лет.

Это видение может быть совершенно не связано с сегодняшним состоянием организации. Для того чтобы сформулировать видение нужно задать себе следующие вопросы:

1. Какой  мы хотим видеть свою организацию  в будущем? 

2. Что  из себя представляет наш бизнес  сейчас и каким он станет  в будущем? 

3. Кто  является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?

4. Какими  способами мы собираемся увеличивать  ценность нашей продукции для  потребителей?

Видение – это уже более или менее  конкретная ситуация в будущем, к которой организация должна стремиться. Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по установлению целей организации.