Планирование менеджмента в организации

Цели  – это основные задачи.

Цели  – это результаты, к которым  стремиться индивидуум, группа лиц или организация в целом.

Цели  – это конкретизация миссии и  видения организации в форме, доступной для управления процессом  их реализации.

Существует  и много других определений целей  вообще и целей организации в  частности. Их определяют как опредемечиваемый мотив, как некое идеальное состояние, как ситуация в будущем и т.п. Все эти определения верны и отражают тот контекст, котором они рассматриваются. Здесь цель можно определить через понятие миссии – как конкретизацию миссии в форме доступной для управления процессом ее реализации.

Цель  – это конкретизация миссии в  форме доступной для управления процессом ее реализации.

Правильно поставленная цель – половина сделанной  работы. При, казалось бы, относительной  простоте постановки целей, здесь существует много проблем. Практикой управления выведен ряд правил, помогающих правильно поставить цели:

1. Прежде  всего, цель имеет четкие временные  рамки. По истечении установленного  срока цель должна быть выполнена 

2. Цель  должна быть конкретной. В ряде ситуаций, сложно говорить о конкретных целях, но в каждой такой ситуации нужно отдавать себе отчет в том, что это скажется на всех последующих этапах, и в особенности на этапе контроля.

3. Цель  должна быть адресной. Поставить  цель до конца означает ответить на вопрос: кто будет выполнять ее, когда, где, при каких условиях и т.п.

4. Цель  не должна противоречить другим  целям и самой себе (она должна  быть реально достижимой).

Многообразие  работ, выполняемых в организации, соответствует многообразию целей. Цели можно разделять по таким ключевым критериям как: период времени, содержание, повторяемость, структура организации, функциональные подсистемы и т.д.

По  периоду времени цели подразделяются на следующие типы:

1. Стратегические. Период, на который устанавливаются стратегические цели зависит от состояния внешней среды организации. Чем она более подвижна, нестабильно и менее предсказуема, тем меньше этот период. Он может колебаться в пределах от 1–2 лет до 5–10 лет.

2. Тактические.  Эти и последующие цели логически развертываются из стратегических целей. Такие цели охватывают период от года до 3–5 лет. Увеличивается значение количественных параметров.

3. Оперативные.  Это цели на уровне конкретных  задач, которые должны быть  выполнены за 1 год, за полгода, за квартал, месяц, неделю, рабочий день и т.д. Эти цели имеют, как правило, четкое количественное выражение.

По  содержанию цели могут быть экономическими (прибыль, дивиденды, расходы), социальными (социальное обеспечение работников организации), организационными (предусматривающие изменения в структуре организации, изменение параметров систем на уровне организации), техническими (развитие техники и технологий), научными, политическими, экологическими и т.д.

7.      О методологии построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала написано достаточно много. На что хотелось бы обратить внимание прежде всего. В первую очередь на то, что российские руководители пытаются выстраивать собственные модели оценки, стимулирования и мотивации, исходя из конкретных условий деятельности.     

  Например, в ресторане ООО «Классный»  низовой персонал процедуру аттестации  проходит ежемесячно. Организация,  чья работа построена на привлечении  и обслуживании клиентов, продаже  услуг, просто не может себе  позволить оценивать такой персонал раз в полгода или в год, иначе будет потерян контроль над их работой.    

  Наиболее общими критериями оценки  низшего персонала являются следующие  показатели трудового поведения  работника:     

-выполнение  взятых обязательств,    

-качество  работы,    

-самостоятельность  в работе,    

-компетентность,     

-надежность,     

-отношение  к труду,    

-отношение  к профессии,    

-дисциплинированность,     

-стремление  к повышению квалификации,    

-взаимоотношения  с коллегами,    

-взаимоотношения  с клиентами.

Происходит  детальная оценка слабых и сильных  сторон, степени реализации потенциала каждого сотрудника, конкретных результатов  его деятельности. Выявляются лучший сотрудник направления, который  тут же немедленно премируется, и худший сотрудник, которому предстоит весь следующий месяц работать под присмотром персонального куратора (он и представит к следующей аттестации свои предложения по дальнейшему использованию этого работника).  
Аттестационная комиссия также выделяет группы сотрудников, работающих стабильно с результатами, работающих стабильно устойчиво и работающих с переменным успехом. К работающим “стабильно с результатами” относятся не только сотрудники, перевыполняющие план, но и те, кто творчески подходит к его реализации. В зависимости от принадлежности к одной из групп, сотрудник получает ежемесячно ранжированный доход и пользуется соответствующими привилегиями.  
     Результаты оценки труда и пожелания аттестационной комиссии к каждому сотруднику публикуются по внутренним коммуникациям и доступны любому работнику организации.     

  Таким образом, аттестация в этом случае выступает не только как один из элементов оценки деятельности персонала, но и как один из элементов мотивации и стимулирования труда

Оценка персонала должна быть публичной. Поскольку в этом случае выигрывают не только добросовестные работники, но и весь коллектив организации, которому становятся видны успехи и недостатки в работе, динамика развития организации, неформальный подход к делу, заинтересованность руководителей всех уровней. И публичное определение месячного вознаграждения показывает сотрудникам заинтересованность руководства организации в соблюдении принципа “каждому - по труду”, исключает столь распространенные в любых структурах пересуды по поводу “любимчиков” и “обделенных”.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения  мотивирующих и поддерживающих факторов.     

Поддерживающие факторы:

• деньги;
• условия;
• инструменты для работы;
• безопасность;
• надежность.

 

     Мотивирующие факторы:

• признание;
• рост;
• достижения;
• ответственность и полномочия.

 

     Если обе группы  факторов отсутствуют - работа  становится невыносимой. Если  присутствуют только поддерживающие  факторы - неудовлетворенность от  работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

Работа  по совершенствованию системы мотивации  не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. Далее сформулирован типичный перечень проблем, в той или иной степени волнующих всех сотрудников многих компаний.

• Необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников;
• Уравниловка в оплате труда при различных эффективности и отношении к делу;
• Несправедливость вознаграждения за разный труд и разный вклад;
• Отсутствие гибкости в оплате труда;
• Завышенные оклады “особо приближенных” сотрудников;
• Оплата не по конечному результату;
• Отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью;
• Низкий по сравнению с родственными компаниями уровень оплаты труда;
• Деградация тарифной системы, применяемой в компании;
• Односторонний порядок пересмотра условий оплаты и стимулирования труда;
• Отсутствие элементов стимулирования труда конкретного работника за конкретный вклад в результаты работы фирмы;
• Отсутствие критериев оценки деятельности сотрудников;
• Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы;
• Девальвация премий, которые зачастую становятся частью оклада;
• Противодействие со стороны профсоюза внедрению более прогрессивных систем оплаты и стимулирования труда;
• Менталитет персонала, вышедшего из советской системы;
• Нежелание ряда сотрудников повышать уровень профессионализма и эффективности (даже при наличии возможности учиться);
• Демотивирующий стиль руководства (неграмотные решения и типичные ошибки в вопросах мотивации, унижение работников и т.д.).

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

•   производственно-технические курсы;

•   курсы целевого назначения;

•   обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

•   экономическое обучение.    

  В ООО “Классный” ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского лечения и отдыха работников.    

  Единовременное пособие выплачивается:     

  • в связи с уходом на  пенсию;    

  • работникам, достигшим юбилейного  возраста 50, 55, 60 лет, награжденным  грамотой, согласно приказу;    

  • пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.     

  Кроме того, производятся следующие  выплаты:    

  •  оплата ритуальных услуг;    

  •  женщинам при рождении ребенка;    

  •  в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;     

  •  малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

8. В данном случае речь идет о групповом обсуждении какой-либо проблемы, в результате которого группа принимает определенное решение. Среди выделяемых специалистами переменных процесса принятия группового решения задача занимает весьма существенное место: во многом она может быть квалифицирована как источник и объект этого процесса.

Наиболее  обобщенная классификация групповых  задач разработана Д. Хакменом и  Ч. Моррисом. Она включает следующие типы групповых задач:

- продуктивные (их решение ведет к получению  оригинальных, творческих продуктов,  например, к генерированию новых  идей);

Например: оформление дизайна зала, столиков. Ежемесячное изменение в меню.

- дискуссионные  (требуют от членов группы дискуссии по поводу конкретного вопроса и выработки согласованного решения);

• Была выделена спонсорская помощь на улучшение ресторана, в процессе дискуссии приняли решение, что ресторану нужно расширение, т.е. пристроить к зданию левое крыло

- проблемные (они требуют выявления специфики процесса, развертываемого с целью решения некоторой проблемы).

• Были реконструированы и оснащены современным импортным оборудованием туалеты. Очень скоро люди перестали “отвинчивать блестящие детали” и воровать туалетную бумагу.

Но иногда нужно принимать  индивидуальные решения, здесь и  сейчас.

• Например: Рабочие после окончания смены ушли, бросив аварийную печь. На другой день на собрании заявили: “Не нравится - мы уволимся”. Директор ответил: “Увольняйтесь!” Безответственность была преодолена, и дисциплина установлена

 

9.Заключение. За последние 5-6 лет бурное развитие этой сферы в России привело к значительному расширению ресторанного рынка и возникновению огромного спроса на фирмы, деятельность которых связана с общественным питанием. Ресторанный бизнес относится к числу наиболее стабильных, а во время социальных кризисов даже увеличивает свою доходность. Совет, который дал знаменитому американскому менеджеру Ли Якокке его отец, сегодня, очевидно, пришелся по душе и многим российским предпринимателям: «Занимайся ресторанным бизнесом - как бы плохо ни шли дела, люди должны есть».

В настоящее  время главная особенность ресторанного бизнеса – это, к сожалению, кадровый голод! И здесь, при наборе кадров, есть целый ряд проблем. 
 
Проблема №1 – работа в бистро или в ресторане воспринимается исключительно как временная. Пока официант или бармен учиться заочно на финансиста или юриста, все хорошо. Но как только заветные корочки попадают в его руки, ресторан тут же лишается опытного специалиста. 
 
Проблема №2. Очень частое явление для ресторана – официантами и барменами в кафе и бары идут люди с неустроенным бытом, с неустроенной жизнью. Это неустроенность приводит к тому, что официанту сложно все время делать вид, что все нормально. Он все время мыслями где-то витает – в поисках жилья, в финансовых или личных проблемах. А официант, который безмятежно улыбается, зная, что сегодня вечером его ждет дома уютный диванчик и телевизор, и что ему не нужно добираться до них полтора часа с тремя пересадками, выглядит на все сто. 
 
Проблема №3. Люди, у которых принципы, нормы морали и необходимые понятия о честности и порядочности просто отсутствуют, во множестве идут на работу именно в ресторанный бизнес. В нашем обществе, к величайшему сожалению, до сих пор преобладает только одно мнение о работе в общепите. 
 
Проблема №4. Существует в ресторанном бизнесе и четвертая кадровая проблема – образование! Попробуйте найти профессионального сомелье или опытного метрдотеля! А обаятельного, старательного и общительного официанта, да еще с богатым словарным запасом!

Решение проблемы: Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.