Планирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ

Термин “венчур” (venture – рискованное предприятие) используется для описания инновационной организации, создаваемой для воспроизводства  в рамках крупной компании многих признаков малого бизнеса. Основная цель – обеспечить максимум ответственности  за прогресс нововведения со стороны одного человека – “венчурного управляющего”, который свободен в использовании выделенных ему ресурсов при минимальном внешнем вмешательстве. По существу, это дочерняя инновационная фирма компании. Обычно такое управление используется для немногих, исключительно обещающих проектов и действует наряду с существующей организацией.

Относительно небольшие  размеры организации и короткие коммуникации обеспечивают максимальную гибкость управления по мере развития проекта, поскольку венчурный управляющий является, по сути дела, генеральным директором в рамках проекта и обеспечивает и НИОКР, и производство, и выход на рынок нового продукта.

В табл. 1. приводятся сравнительные  характеристики организационных структур в сфере НИОКР, что позволит наиболее сознательно подойти к выбору той или иной структуры управления инновационной фирмой.

Таблица 1

Характеристики организационных  структур НИОКР

Организационные критерии	Мера соответствия организационным  критериям
	Организация по дисциплинам	Управление по проектам	Организация по продукту	Матричная организация	Венчурное управление
Развитие научно-технического потенциала	Высокая	Средняя	Низкая Средняя	Средняя	Низкая
Профессиональный рост персонала	Высокая	Средняя	Низкая Средняя	Средняя	Низкая
Управленческая подготовка персонала	Низкая	Средняя	Средняя	Высокая	Очень высокая
Достижение краткосрочных  целей проекта	Низкая	Средняя	Средняя Высокая	Средняя Высокая	Очень высокая
Вовлечение рыночного, производственного и финансового персонала	Низкая	Низкая	Средняя	Средняя Высокая	Высокая
Передача технологии	Высокая	Средняя	Низкая Средняя	Средняя	Низкая

 

 

4. Отбор и оценка  проектов НИОКР

 

Оценка проекта - важнейшая  процедура на начальной стадии проекта, но она также представляет собой непрерывный процесс, предполагающий возможность остановки проекта в любой момент в связи с появляющейся дополнительной информацией. Таким образом, это одна из процедур оперативного управления НИОКР. Она должна основываться на четком формальном базисе и включать следующие компоненты:

- выявление факторов, относящихся к проекту; 

- оценку проектных  предложений по этим факторам  с использованием количественной  информации или экспертных оценок;

- принятие или отказ  от проектных предложений на  основе сделанных оценок;

- выявление областей, где нужна дополнительная информация, и выделение ресурсов на ее получение;

- сопоставление новой  информации с той, что использовалась  при первоначальной оценке;

- оценку воздействия  на проект выделенных новых переменных;

- принятие решения  о продолжении или прекращении  работы над проектом.

Основные факторы, которые  должны быть учтены в процедуре оценки:

- финансовые результаты  реализации проекта;

- воздействие данного  проекта на другие в рамках  портфеля НИОКР корпорации;

- влияние проекта в  случае его успеха на экономику  корпорации в целом.

На первом этапе выбора проекта для внедрения решается вопрос: может ли фирма позволить  себе внедрение нового продукта или  технологии? Здесь определяющими  являются критерии технического достоинства программы и ее соответствия специализации фирмы.

На следующем этапе  менеджеры решают вопросы: должны ли мы это внедрять и, наконец, почему надо делать это именно таким образом? Какие бы изощренные методы оценки проектов ни использовались компанией, в конечном счете решение должен принимать ее высший менеджмент. Он должен очень чутко чувствовать баланс между стабильностью, которую гарантирует доведение до совершенства традиционного управления традиционной технологией, и усилиями по внедрению новейшей технологии. Менеджеру при принятии решения о судьбе проекта следует иметь в виду несколько типичных заблуждений:

Заблуждение 1. При выборе новой технологии менеджеры исходят из ее привлекательности и грандиозных возможностей, которые она сулит.

На самом деле надо исходить из того, насколько она  будет удовлетворять требованиям  потребителей.

Заблуждение 2. При выборе новой технологии необходимо исходить из анализа теоретической рациональности и целесообразности ее внедрения.

На самом деле надо учитывать сильное влияние настоящей практики и прошлого опыта.

Заблуждение 3. Все усовершенствования и нововведения в конце концов будут восприняты, внедрены и переняты.

На самом деле надо сознавать, что большинство из них  не окончится и не должно окончиться успехом.

Помните: если менеджер будет  все время говорить нововведениям "нет", то в большинстве случаев  он окажется прав, но достаточно нескольких ошибок, чтобы фирма потерпела крах.

Заблуждение 4. Технологические усовершенствования обладают самостоятельной ценностью.

На самом деле только потребитель определяет их истинную ценность.

Заблуждение 5. Выигрывают принципиально новые технологии.

На самом деле новое не всегда значит лучшее.

Заблуждение 6. Перспективы применения новой технологии предопределяют ее успешное внедрение.

На самом деле решающим фактором часто является инфраструктура, необходимая для ее внедрения.

 

5. Организация оценки  проекта.

 

Большая часть критериев  оценки не относится к научно-технической  области. Инновации (успешные и неуспешные) распространяются на деятельность всей компании и становятся частью ее экономической деятельности. Эффективность решений по оценке проектов можно обеспечить, лишь вовлекая в этот процесс тех, кого затрагивают факторы оценок. В группу, производящую оценку проекта, целесообразно включать:

- специалистов в соответствующей  научной области;

- специалистов в других  научно-технических областях;

- пользователей результатами  проектов;

- людей, обладающих  навыками менеджмента и знающих  экономику;

- специалистов, прежде участвовавших в проведении оценок;

- людей, обладающих  опытом в области формирования  научно-технической политики.

Такие процедуры, как  оценка проектов, являются частью операционных взаимодействий в рамках структуры  фирмы. Однако такие процедуры требуют и хороших межличностных и межгрупповых отношений. Процедура оценки, там, где она осуществляется эффективно, может стать важным элементом инновационного процесса, позволяя учесть мнения руководителей других подразделений фирмы (кроме НИОКР) на ранних стадиях НИОКР. Это ведет к усилению их ответственности и облегчает переход проекта от стадии НИОКР к производству и маркетингу.

Простейшим методом  оценки является составление перечня  всех критериев. Это перечень критериев  фильтрации идей. Поскольку оценка проектов является, по существу, непрерывным процессом, то по мере выполнения эти критерии детализируются и уточняются. В качестве рабочего перечня критериев такой оценки в предлагается следующий:

А. Критерии связанные  с целями корпорации, ее стратегиями, политиками и ценностями: совместимость проекта с текущей стратегией компании и ее долгосрочными планами; допустимость изменений в стратегии фирмы с учетом потенциала проекта; согласованность проекта с представлениями о компании; соответствие проекта отношению корпорации к риску; соответствие проекта отношению корпорации к нововведениям; соответствие временного аспекта проекта требованиям корпорации.

Б. Рыночные критерии: соответствие проекта четко определенным потребностям рынка; общая емкость рынка; доля рынка, которую сможет контролировать корпорация; жизненный цикл продукта в виде товара; вероятность коммерческого успеха; вероятный объем продаж; временной аспект рыночного плана; воздействие на существующие продукты; ценообразование и восприятие продукта потребителями; позиция в конкуренции; соответствие продукта существующим каналам распределения; оценка стартовых затрат.

В. Научно-технические критерии: соответствие проекта стратегии НИОКР; допустимость изменений в стратегии НИОКР с учетом потенциала проекта; вероятность технического успеха проекта; стоимость и время разработки проекта; патентная чистота проекта; наличие научно технических ресурсов для выполнения проекта; возможность выполнения будущих НИОКР на базе данного проекта и новой технологии; воздействие на другие проекты.

Г. Финансовые критерии: стоимость НИОКР; вложения в производство; вложения в маркетинг; наличие финансов в нужные моменты времени; влияние на другие проекты, требующие финансовых средств; время достижения точки безубыточности и максимальное отрицательное значение расходов; потенциальный годовой размер прибыли; ожидаемая норма прибыли; соответствие проекта критериям эффективности инвестиций, принятым в компании.

Д. Производственные критерии: новые технологические процессы; достаточная численность и квалификация производственного персонала; соответствие проекта имеющимся производственным мощностям; цена и наличие материалов; производственные издержки; потребности в дополнительных мощностях.

Е. Внешние и экономические критерии: возможные вредные воздействия продуктов и технологии; влияние общественного мнения; текущее и перспективное законодательство; воздействие на уровень занятости.

Использование любого формализованного метода оценки не является математическим расчетом потенциальной или ожидаемой эффективности проекта, а имеет лишь цель определить его выбор. Каждая компания сама выбирает форму и критерии оценки. Рейтинговые оценки имеют ряд преимуществ:

- легкость проведения  оценок проекта по разнородным  критериям;

- возможность свертывания в единую оценку субъективных оценок и объективных данных;

- возможность при выборе  критериев оценок учета специфики  фирмы.

Кроме оценок по частным  критериям необходимо установить рейтинговые  веса групп факторов и отдельных  факторов, а далее осуществить свертывание всех оценок в одну по выбранной методике (например, аддитивным или мультипликативным образом). Более подробно получение интегральной технической оценки и интегральной экономической оценки технических систем будет рассмотрено ниже.

Заключение

Специфика НИОКР, как  бизнеса, состоит в том, что часто  возникает ситуация "двух бизнесов": получение и использование в  интересах корпорации плановых результатов НИОКР, а также побочных результатов, имеющих коммерческое значение.

Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии бизнеса фирмы. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои специфические особенности.

Важнейшим элементом  стратегии НИОКР в корпорации является выбор и управление портфелем НИОКР в условиях ограниченности ресурсов корпорации. Фирма в своей деятельности может использовать наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий), защитную стратегию (улучшение продуктов и технологий), смешанную стратегию, а также лицензирование. Выбор стратегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (для диверсифицированной фирмы).

Рассмотрен широкий  спектр факторов, влияющих на успех  инноваций. Многие из них количественно  трудно определимы и выдвигают на первый план "портфельный" подход к рассмотрению НИОКР, производства, маркетинга и финансовых вопросов.

Четко определена необходимость  комплексной оценки в течение  всей работы над проектом с участием служб всех сфер деятельности фирмы.

Анализ должен исходить из того, что:

- каждый фактор, имеющий  влияние на экономические параметры  проекта, должен быть тщательно  оценен;

- отвергаются проекты,  не удовлетворяющие хотя бы  одному существенному критерию;