Планирование потребности в персонале

Компьютерная модель планирования персонала.

Не самый популярный метод при  расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

 Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности  бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже – 5–10%.  По данным из некоторых источников текучесть в отечественной производственной сфере составляет в среднем 10%.  Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . У представителей страхового бизнеса нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.

Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего, в текущем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала нужно учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Нужно, зная свой персонал,  предположить, сколько процентов сотрудников  «исчезнет» в результате аттестационных процедур.

 Итак, самый приблизительный  подсчет при штате сотрудников  в 100 чел.

 По штатному расписанию на 1 декабря – работает 90 человек

Вакантно -10 мест.

 Текучка составляет  – 20% в год. Это «-» 18 человек.

 «Предполагаемые потери в  результате аттестации » - 15% - 14 чел

 Даже для сохранения существующей  численности в 100 штатных единиц  нужно  – 10+18+14= 42 человека.

 В случае, если планируется увеличение производства на 20% - то это увеличение численности как минимум еще на +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать около 50 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.

 Потребность организации в  персонале может покрываться  за счет внутренних источников, но также и за счет найма новых работников.

Наем персонала

Понятно, что наем осуществляется:

- при создании организации;

- при ее расширении;

- при замене работников, уволившихся  из организации.

Первый этап найма работников  -  это изучение рынка труда. Изучение этого рынка обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

- соотношение предложения и  спроса на труд по интересующим  организацию видам профессий;

- оплата и условия труда в  конкурирующих организациях;

- информация об агентствах и  фирмах, оказывающих услуги по  обеспечению персоналом (биржи труда,  агентства по трудоустройству,  кадровые и рекрутинговые  агентства).

Сегодня маркетинг активно распространился  не только на рынки товаров, но и  на рынки труда. Поэтому задачи этого  этапа найма персонала ориентированы  на формулирование привлекательных  условий для необходимых организации  работников. Организация может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими заработную плату, но и;

- более привлекательное место  и время работы;

- удобные транспортные возможности;

- дополнительные социальные услуги  и т. п. 

Речь идет о том, что организация  должна стать так называемым HR-брендом.