Планирования процесса адаптации

На втором месте находится социальная компонента профессиональной адаптации. Здесь она интерпретируется как «профессиональное приспособление преподавателей и обучаемых к специфичным условиям их деятельности в вузе». В рамках таковых являются учебные подразделения вузов, которые должны обеспечить комфортные условия для каждого начинающего преподавателя (кафедры, лаборатории, деканаты, учебно-методические отделы и управления, психологическая служба вуза). Именно совокупность шести первых видов адаптации целенаправленно характеризует и отвечает за социально-психологическую и профессиональную готовность преподавателей к акмеологическому включению.

Несомненно научный интерес представляют собой компонента адаптации - специфика вуза, который замыкает выделенную группу профессиональной адаптации и предметно, как мощный фактор адаптации, она рассматривалась предметно явно недостаточно. Вузовская практика показывает, что при всех равных условиях более сильное воздействие специфики ощущают начинающие преподаватели без соответствующего профессионального образования и опыта работы. Даже наличия учёной степени у некоторой категории преподавателей не помогает им состояться как профессионалам, что связывается с отсутствием не только педагогических, но и адаптационных способностей. Поэтому в рамках многопараметрической концепции специфика вуза также считается одним из доминирующих факторов адаптации.

Адаптация молодых специалистов  в Японии.

Интересен в отношении  адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой  спецификой. Учащиеся японской школы  до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически  не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает  руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами.

Руководство компаний стремится  привлечь молодых людей непосредственно  со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует  о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев.

В Японии после окончания  университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так  называемый «крестный отец» - наставник  с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные  конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д.

Все вопросы о перемещении  молодого специалиста решаются при  участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в  японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так  называемый “корпоративный дух” фирмы  или компании. Он воспитывается через  систему приобщения работника к  делам фирмы, к ее атмосфере, задачам  и миссии.

Каждая компания имеет  свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели.

В Японии во время адаптации  большинство новых рабочих и  служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной  фирмой программе. Обучение построено  таким образом, чтобы развивать  мощный корпоративный дух уже  на этапе специального обучения и  участвовать в обсуждении проблем  и задач подразделения. Более  того, многие молодые рабочие и  служащие в течение нескольких лет  после поступления на работу живут  в общежитиях фирмы.

В таблице 1.2 приведено содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях и призванной ознакомить новых работников с максимально  широким кругом сведений об организации и ее деятельности. 

Таблица 1.2- Типичная тематика ориентации новых работников в японских компаниях

Компания «3М» 

Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую  информацию, связанную с ведением работников в организацию. Иногда как  в компании 3М, работники на этапе  введения в компанию получают целый  пакет документов.

Введение работника в  компанию 3М. Высокий уровень вовлеченности  персонала в дела компании и необходимая  дисциплина обеспечиваются на заводах  «3М» целенаправленной совместной работой  кадровых подразделений и менеджеров по адаптации персонала на фирме.

С системой адаптации новые  работники сталкиваются в первый же день своей работы в компании. Как правило, первый день работы новых  работников приходится на понедельник  или первый день месяца. Кадровые службы обеспечивают обязательную для каждого  четырехчасовую процедуру ориентации.

Процедура ориентации включает торжественное вручение удостоверения  работника «3М» и пакета документов, разъясняющих корпоративную политику. Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями. В  компании считают, что индивидуальный подход к новичку создает атмосферу  дружелюбия и доверия.

В пакет документов входят брошюры «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник  работника» и другие документы, знакомящие работника с правилами поведения, оплатой труда, дополнительными  льготами и другими внутрифирменными программами.

В брошюре «Ориентация  работников» на восьми страницах  изложены наиболее важные составляющие кадровой политики компании в области  найма, содержания социальных программ и программ помощи рабочим и служащим, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, политика фирмы в отношении дискриминации  и использования служебного положения  в личных целях, отношение фирмы  к употреблению наркотиков и алкоголя, к носителям вируса СПИД, содействие работникам «3М» в случае привлечения к судебной ответственности, правила пользования внутренними телефонами. Здесь же приводится режим рабочего времени, требования по охране коммерческой тайны и правила использования технической документацией корпорации.

Эти и другие сведения, но уже применительно к конкретному  предприятию можно найти в  «Справочнике работника».

В этом справочнике содержится краткий обзор истории фирмы  и принципы, определяющие ответственность  руководителей, рассматриваются политика в отношении временных работников отпусков и временной нетрудоспособности, страхования и дополнительных выплат.

И руководство, и кадровые службы прилагают большие усилия, для того чтобы каждый работник хорошо понимал корпоративные правила  поведения и социальную политику, знал, что от него потребуется в  тех или иных ситуациях, четко  понимал свои рабочие функции. 
За рубежом методы адаптации персонала иного характера. Например:  
buddyng (адаптация через равные приятельские отношения с коллегой по работе, в отличие от наставничества здесь нет иерархии, отношения строятся на равных, присутствует постоянная двусторонняя обратная связь),  
job shadowing (новый сотрудник становится как бы тенью более опытного сотрудника, сопровождает его в течение рабочего дня, обсуждает с ним производственные ситуации и получает реальный опыт и качественную обратную связь),  
метод погружения (используется при адаптации работников руководящих должностей и предполагает полное погружение в практическую деятельность с первого дня работы, этот метод эффективен, если работник — действительно опытный, грамотный и квалифицированный специалист, иначе процесс адаптации будет неудачным) .  
В России молодой специалист, осваивая профессиональную сферу своей жизни, всегда проходит два уровня адаптации: профессиональный (обусловлен обстоятельствами внешнего и внутреннего характера, т.е. особенности целей, организации, содержания, технологий, средств профессиональной деятельности) и социально-психологический (это адаптация к коллективу, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений в коллективе, означает включение работника в коллектив, как равноправного, принимаемого всеми его членами) . 
Профессиональная адаптация специалиста осуществляется в основных предметных областях его профессионального взаимодействия со средой:  
в профессионально-деятельностной области (адаптация к профессиональной деятельности, к её целям, содержанию, технологиям, средствам осуществления, режиму и интенсивности деятельности);  
в организационно-нормативной области (адаптация к требованиям производственной и трудовой дисциплины, к организационным нормам и правилам);  
в социально-профессиональной области (адаптация к профессионально-ролевым социальным функциям и социально-профессиональному статусу);  
в социально-психологической области (адаптация к социально-психологическим ролевым функциям, неофициальным нормам, правилам, ценностям, отношениям в трудовом коллективе, организации);  
в социальной области в широком смысле (адаптация к тем социальным обстоятельствам, в которых происходит профессиональная деятельность специалиста (в социально-политической, этнической, правовой, религиозной и другой среде) . 
Каждая из этих предметных областей профессиональной адаптации специалиста предполагает наличие определённого уровня его подготовленности, адаптационного потенциала.  
Профессиональная адаптация – это процесс, который не может иметь законченное состояние, поскольку профессиональная среда подвержена изменениям, что способствует активизации процесса адаптации . В качестве основных можно выделить такие факторы, как приобретение новой профессии, должности, смена места работы, изменение потребностей человека и другое. Ситуативная адаптация может время от времени возникать в любой профессиональной деятельности. Коренное изменение профессиональной среды, как правило, ведет к вторичной профессиональной адаптации человека.  
Для успешной профессиональной адаптации руководители организаций должны уделять определенное внимание новым сотрудникам. В свою очередь, молодому специалисту следует быть уверенным в собственных знаниях (подкрепляя их опытом работы он может стать профессионалом в своей области), выступая с инициативой молодой специалист должен понимать, что львиную долю работы необходимо возложить на себя (тем самым сгладить возможный межличностный конфликт), конфликтные ситуации можно свести к минимуму, вызывая у окружающих только лишь положительные эмоции (невозможно «подстроиться» под каждого, но проявляя гибкость можно «подстроиться» под обстоятельства), не следует демонстрировать возможность выполнения любого поручения, т.к. безотказность - не лучшее качество (делегирование части своих обязанностей менее загруженным коллегам поможет выдержать определенный баланс и возможно, руководство поймет, что вы не только хороший исполнитель, но и неплохой организатор, а организаторские способности ценятся всегда), сформировать имидж надежного человека (приходить вовремя на работу, выполнять в срок все задания и др.).  
Однако в период адаптации у молодого специалиста могут возникнуть некоторые проблемы, которые будут заключаться в том, что в вопросе начинающих работников существуют общественные стереотипы (речь идет об отсутствии восприятия старшими коллегами новичка как полноценного сотрудника и восприятие его как необразованного, глупого человека). Нередко руководители и коллеги старшего поколения хотят от молодых простого выполнения обязанностей, подчинения, исключая их инициативу и творческие начинания. В таких случаях не рекомендуется все происходящее относить к «конфликту поколений» и опускать руки. Выход виден в попытке создания имиджа серьезного работника, который видит свою цель в овладении основными навыками профессии, а также в проявлении ответственности и определенных организаторских способностей, о которых говорилось ранее.  
Человек сам определяет свою позицию, находит те роли, которые ему подходят, но в условиях вхождения в новый коллектив, на первом этапе, не стоит противопоставлять себя коллективу, лучше действовать в контакте с коллегами, быть готовым оказать и принять помощь от сотрудников. При этом молодому специалисту необходимо постараться не ставить себя на ступеньку ниже остальных работников, а попробовать решать профессиональные проблемы вместе с ними. Тогда он сможет завоевать определенное доверие к себе и приобретет профессиональный опыт.  
Одним из немаловажных моментов является и внешнее впечатление о человеке, которое, в большинстве случаев, складывается на основе прически, глаз, улыбки и одежды. В дальнейшем мы уже присматриваемся к личным качествам. Встречая нового человека, коллектив сразу относит его к определенной категории, и строит свое поведение в соответствии со сложившимися стереотипами. Лучше всего, конечно, определенная установка на то, что у каждого человека есть как положительные, так и отрицательные качества. И только умение гибко действовать в соответствии с положительными качествами сотрудника и мягко сглаживать отрицательные создаст предпосылки более объективного оценивания и предупредит некоторые искажения в представлении о нем.  
Немаловажных фактором является высокая профессиональная компетентность молодого сотрудника, которая вызывает уважение и признание его коллективом и, как следствие – его желание работать в данной организации, в данном коллективе. Ведь удовлетворение профессией и работой, взаимоотношениями с сослуживцами, отсутствие желания сменить работу являются показателем того, что работник успешно прошел стадии адаптации. Однако для этого изначально сотрудник должен осознанно и твердо решить сам для себя, какая профессия ему приемлема, и тогда трудовая адаптация проходит успешнее.  
Как справедливо заметил Федор Достоевский: «Лишь трудом и борьбой достигается самобытность и чувство собственного достоинства».