Подбор персонала в гостинице «Арена»

Служба  питания и напитков. С точки зрения влияния на доходность гостиницы служба питания и напитков занимает второе место после подразделения номерного фонда. Эта служба поддерживает такие функции гостиницы, как обслуживание в номерах, организацию банкетов, и работает в ней 10 человек.

Для лучшей работы по подбору, отбору кадров необходимо ввести полноценную службу отдела кадров, так как один менеджер не может  в полную силу выполнять эту обязанность, потому что имеет ряд других обязанностей в гостинице.

 

2.2. Анализ системы подбора персонала ГП гостиница «Арена»

Немаловажным  элементом кадрового планирования в гостинице «Арена» является подбор и отбор персонала и  используемые при этом методы. Подбор персонала в гостинице «Арена» заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа в гостинице «Арена» проводится буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.

В процедуре подбора персонала в гостиницу «Арена» используется внутренний и внешний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.

Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. «Старый» сотрудник уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и желание каждого работника двигаться по служебной лестнице.

 

Рис. 2.7 - Внутренние и внешние рынки рабочей силы в гостинице «Арена»

По данным рисунка 2.7 видно, что основная часть персонала в гостинице «Арена» набирается за пределами организации, это 70% от общей численности, сюда же относится набор нового персонала уже через сотрудников гостиницы, по их рекомендациям, и всего 30% набирается внутри гостиницы, за счет продвижения сотрудников по карьерной лестнице, по причине увольнения или ухода на пенсию.

Анализ источников набора персонала в гостинице  «Арена» показал, что 42% - набор по знакомству через работников гостиницы, 35% - Газеты и журналы, через интернет – 20%, и всего лишь 3% через кадровые агентства. Такой малый процент связан возможно с достаточно высокой стоимостью услуг кадровых агентств.

 

Рис. 2.8 - Критерии отбора персонала в гостинице  «Арена»

По данным таблицы 2.8, видно, что основным и главным  критерием отбора персонала в гостинице «Арена» является образование и производственный опыт – 60%, 20% - это поведение (манера держаться), целеустремленность – 5%, и 15% - манера разговора. Проанализировав данную диаграмму, можно сделать вывод, что образование и опыт является на сегодняшний день в гостинице самым актуальным критерием при отборе кадров.

Первичная подготовка отобранных сотрудников в гостинице  «Арена» осуществляется методом  четырехступенчатого обучения:

Первая ступень  – ПОДГОТОВКА. На этом этапе инструктор – специально обученный сотрудник для подготовки кадров (из числа наиболее опытных и коммуникабельных работников) знакомится с вновь прибывшими работниками, подготавливает их психологически, создает непринужденную и дружественную атмосферу.

Вторая ступень  – ПРЕДСТАВЛЕНИЕ. На этом этапе инструктор знакомит обучающихся с внутренним строением гостиницы, организацией служебных помещений, показывает основные службы и помещения и коротко объясняет, какие функции на каких из них выполняют работники гостиницы.

Третья ступень – ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. Этот этап обычно проводится в помещении комнаты отдыха, оборудованной видео техникой. Обучающиеся получают глубокие теоретические знания в области трудовой дисциплины, техники безопасности труда. Инструктор подробно объясняет каждую производственную ступень отдельно, демонстрирует обучающие видео фильмы.

Четвертая ступень  – ПРАКТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. На этом этапе  обучающиеся получают практические навыки работы в определенных службах  отеля. Инструктор показывает и объясняет (до 90% информации запоминается при использовании этого приема). Затем обучающиеся пробуют работать сами, а инструктор обращает внимание на их ошибки, объясняет почему они происходят и как их устранить.

Анализ методов  профессионального обучения в гостинице  «Арена» показал, что 40% обучения происходят на рабочем месте, сюда относятся инструктаж старшего по обучению, самостоятельное обучение, ученичество и наставничество, лекции и другое. 60% обучения происходит вне рабочего места, это лекции, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры в коллективе, а так же самостоятельное обучение.

Рис. 2.9 - Персонал гостиницы «Арена», прошедший подготовку и переподготовку за пять лет

По данным рисунка 2.9, видно, что в 2003 году подготовку и  переподготовку прошли 15% от общей численности персонала, 2004 – 10%, 2005 – 20%, 2006 – 30%, 2007 – 25%. Эти показатели являются ниже среднего.

В гостинице  «Арена» существует четыре принципа обучения сотрудников, указанных на рис. 2.10.

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

 

 

Рис. 2.10 - Принципы обучения сотрудников в гостинице «Арена»

При расчете  основных технико-экономических показателей  деятельности гостиницы «Арена», выяснились негативные изменения, а именно, несмотря на рост объема реализации услуг, ухудшились показатели эффективности деятельности предприятия – рентабельность продаж и рентабельность деятельности.

Так же выяснился  ряд недостатков в организационной  структуре отдела кадров. Для лучшей работы по подбору, отбору кадров необходимо ввести полноценную службу отдела кадров, так как один менеджер не может в полную силу выполнять эту обязанность, потому что имеет ряд других обязанностей в гостинице.

По результатам  проведенного анализа структуры  гостиницы «Арена» можно сделать  вывод о том, что наибольшее внимание администрации и руководству  гостиницы нужно уделить мотивации персонала, т.е. повышение заработной платы, улучшение социального пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда текучесть кадров на данном предприятии уменьшится.

Необходимо  ввести в действие некоторые дополнительные службы гостиницы, что бы было больше возможностей продвижения кадров, а так же набора новых сотрудников в новые службы. Это значительно повысит доходы гостиницы и сократит текучесть кадров.

Так же выяснились основные причины текучести кадров в гостинице «Арена» разные. В основном они такие: Неясные шансы для роста, низкий заработок, слишком много работы (переработки), чрезмерные требования, слишком сильные физические нагрузки, недостаточное обеспечение, разочарование в ожиданиях.

Так же выяснилось, что в 2003 году подготовку и переподготовку прошли 15% от общей численности персонала, 2004 – 10%, 2005 – 20%, 2006 – 30%, 2007 – 25%. Эти показатели являются ниже среднего.

Анализ методов  профессионального обучения в гостинице  «Арена» показал, что 40% обучения происходят на рабочем месте, сюда относятся инструктаж старшего по обучению, самостоятельное обучение, ученичество и наставничество, лекции и другое. 60% обучения происходит вне рабочего места, это лекции, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры в коллективе, а так же самостоятельное обучение.

Анализ источников подбора персонала в гостинице  «Арена» показал, что 42% - набор по знакомству через работников гостиницы, 35% - Газеты и журналы, через интернет – 20%, и всего лишь 3% через кадровые агентства. Такой малый процент связан возможно с достаточно высокой стоимостью услуг кадровых агентств.

 

2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы подбора персонала ГП гостиница «Арена»

Для совершенствования  системы подбора персонала в  Гостинице «Арена» можно предложить следующие мероприятия:

1. Выработка  единого стандарта подбора.

Здесь имеется  ввиду вычленение ключевых признаков  «подходящих» кандидатов для работы в Гостинице «Арена». Это –  не портрет «идеального кандидата  вообще», а именно – подходящего для данной конкретной компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой.

2. Доведение  стандарта подбора до руководителей

Данное мероприятие  включает в себя воспитание у начальников  подразделений ответственности  за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника.

3. Качественное  информирование принимаемых в  организацию кандидатов.

Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться  кандидату, в котором реально  заинтересована гостиница «Арена»  на всех этапах взаимодействия с ним – от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными  акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и  взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.

Часто – лучше  оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою репутацию.

Итак, совершенствуя  систему подбора кадров в Гостинице  «Арена», необходимо разработать также  мероприятия и по совершенствованию  системы дальнейшей адаптации нового сотрудника.

Под эффективной  адаптацией понимается процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в результате которого:

1.                уменьшаются стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения работы;

2.                у нового члена коллектива возникает чувство удовлетворенности работой, удовлетворенности отношениями с коллегами;

3.                новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности;

4.                сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям.

При правильной организации адаптации сотрудник  быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его  тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

При эффективной  адаптации снизятся затраты гостиницы  на прием новых сотрудников, экономится время руководителей и снижается  текучесть кадров, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

Для того чтобы  введение в должность было эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и  достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет  являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность.

Наиболее эффективным  методом адаптации персонала  является наставничество. Наставник  на личном примере показывает сотруднику, как это нужно делать, сотрудник  наблюдает и имеет возможность  напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат.

Самое главное  требование к наставнику - это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом - профессиональная компетентность.

Для того, чтобы  было легче оценить, насколько данный сотрудник подходит под роль наставника, в гостинице «Арена» предлагается использовать Лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставника.

Максимальное  количество баллов, которое свидетельствует  о том, что данный человек отвечает требованиям к личности наставника - 36 баллов.

Если сотрудник  набрал от 12 до 24 баллов, это говорит о том, что данный сотрудник вполне может быть наставником, однако следует обратить внимание на те критерии, по которым он набрал наименьшее количество баллов. Быть может понадобится провести индивидуальную беседу и подготовку потенциального наставника, просветить и восполнить недостающие знания. Если человек набрал меньше 12 баллов, то нужно рассмотреть другую кандидатуру на исполнение обязанностей наставника, иначе вам придется не только вести контроль за двумя сотрудниками, но и исправлять ошибки.

Стандартно  выделяют четыре этапа адаптации:

Этап I: оценка уровня подготовленности новичка

Для того чтобы  адаптация была успешной, необходимо оценить, насколько сотрудник готов  к деятельности в данных условиях и на конкретном должностном месте. Если сотрудник имеет опыт исполнения подобных обязанностей, работы в аналогичных условиях, период его адаптации будет менее продолжительным, а также список мероприятий будет отличным от программы адаптации в случае необходимости обучения новичка.

Этап II: ориентация сотрудника

Ориентация  сотрудника подразумевает систему  тех мероприятий, которые необходимо провести для введения в должность  сотрудника.