Подбор персонала в гостинице «Арена»

Этап III: действенная  адаптация

Действенная адаптация  подразумевает период деятельности работника, в течение которого он осваивает все особенности деятельности, налаживает коммуникативные связи с коллегами. Важно получать обратную связь от сотрудника и вовремя решать все возникшие вопросы. В случае обнаружения каких-то неразрешенных проблем должны приниматься необходимые меры.

Контроль содержания деятельности выполненной работы может  происходить в виде еженедельных письменных отчетов новых сотрудников  перед наставником.

Этап IV: функционирование

Данный этап характеризуется окончанием процесса адаптации и стабильной деятельностью и взаимодействием с сотрудниками. Работа становится привычной (то есть не вызывающей страха и неуверенности в собственных силах), а отношения в коллективе стабильными.

Учитывая все  вышеизложенные факторы, можно предложить программу адаптации сотрудников.

Организационными  мероприятиями по адаптации являются спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также  внеплановые разговоры. Помимо этого  необходимо обеспечить возможность  общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.

Целесообразно также включать в программы игры, направленные на формирование доверия  в группе, создание благоприятного климата в коллективе, эмоциональную  компетентность.

Итак, расчет эффективности мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала, по совершенствованию системы адаптации и по совмещению профессий показал полезность планируемых мероприятий в частности и целесообразность существования этого дипломного проекта вообще. Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Таким образом, в настоящее время необходимость  вопроса грамотного и компетентного управления персоналом вообще и подбора и профессионального роста персонала в частности на предприятии ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая служба предприятия является основным функциональным подразделением по управлению персоналом. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений в стране в целом.

Основной задачей  при подборе на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Отбору работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Поиск и отбор  кадров традиционно рассматривается  как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где подбор кадров осуществляется в основном первым руководителей или руководителями подразделений.

Этап отбора работников на любом предприятии  является весьма важным, так как именно при его правильном проведении организация обеспечивается грамотными работниками, способными занять достойное место при замещении вакантной должности.

Практический  анализ был проведен на базе данных гостиницы «Арена».

Анализ основных финансово-экономических показателей показывает, что за отчетный период выручка от реализации работ и услуг гостиницы «Арена» увеличилась на 14,3% или на 3648 т. р., составив в 2007 г. 28998 т.р.

При этом численность  сотрудников увеличилась на 5,8% или на 5 человек, по сравнению с 2006 годом.

В деятельности гостиницы произошли изменения, которые можно охарактеризовать в большей степени как негативные, т.к. несмотря на рост объема реализации услуг, ухудшились показатели эффективности  деятельности предприятия – рентабельность продаж и рентабельность деятельности.

Анализ системы  подбора, отбора и найма персонала  в гостинице показывает, что одной  из главной проблем в данной организации  является высокий уровень текучести  персонала, который говорит о  необходимости совершенствования работы по адаптации сотрудников.

Уровень текучести  кадров в гостинице «Арена» превышает  допустимый уровень. Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был  вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери. Основными причинами текучести персонала на предприятии можно назвать проблемы адаптации персонала

Совершенствование системы подбора и отбора при  найме персонала в гостинице  необходимо с целью повышения  эффективности и результативности труда. В результате анализа нами предлагается ввести две должности, ответственных за подбор и отбор при найме персонала. В обязанности начальника проектируемого отдела входит главная цель управления персоналом, состоящая в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития в предстоящем периоде. Начальник отдела должен также решать все вопросы в пределах предоставленных прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам своим заместителям, а также функциональных и производственных подразделений организации.

Для совершенствования  системы подбора персонала в  гостинице «Арена» можно предложить следующие мероприятия:

1. Выработка  единого стандарта подбора, то  есть выявление ключевых признаков  «подходящих» кандидатов для  работы в гостинице. Единый  стандарт подбора позволит постепенно  сделать менее «разношерстным»  персонал организации, унифицировать  корпоративную культуру, сделать процессы внутри компании более управляемыми и прогнозируемыми.

2. Доведение  стандарта подбора до руководителей,  которое включает в себя воспитание  у начальников подразделений  ответственности за принимаемые  ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника.

3. Качественное  информирование принимаемых в  организацию кандидатов, которое  заключается в предоставлении  кандидату максимально корректной, четкой информации.

Совершенствуя систему подбора кадров в гостинице  «Арена», необходимо разработать также мероприятия и по совершенствованию системы дальнейшей адаптации нового сотрудника.

При правильной организации адаптации сотрудник  быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его  тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

Эффективная адаптация  позволит снизить затраты гостиницы  на прием новых сотрудников, экономить  время руководителей и снизить  текучесть кадров, лучше обеспечивать сохранность конфиденциальной информации.

Для того чтобы  введение в должность было эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и  достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность.

Наиболее эффективным  методом адаптации персонала  является наставничество. В результате регулярных контактов менеджера-наставника с новым работником можно сделать  вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

Данные нововведения помогут снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем и качество продукции.

 

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Российская Федерация Конституция (1993). Конституция Российской Федерации: принята Всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. (ред. от 14.10.2005) // Российская газета. – 1993. – 25 декабря ; 2005. – 19 октября. Конституция Российской Федерации : официальный текст. – М. : Приор, 2001. – 32 с.

 

2. Российская Федерация Трудовой кодекс (2001). Трудовой кодекс Российской Федерации принят  30.12.2001 г. №197-ФЗ (ред. 29.12.2010 г.) // Российская газета от 31.12.2001 №256. Трудовой кодекс Российской Федерации : официальный текст. – М. : ИНФРА-М, 2002. – 207 с.

 

Учебники  и учебно-методическая литература

1. Иванова, С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / С.В. Иванова  – М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. – 160 с.
2. Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16 / С.К. Мордовин – М.: Инфра-М. 2000. – 288 с.
3. Самоукина, Н.В. Управление персоналом: российский опыт / Н.В. Самоукина – СПб. Питер. 2003. – 236 с.
4. Управление персоналом: Учебное пособие / Б.Ю. Сербиновский и др. / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. – М.: ПРИОР, 2006. – 468 с.
5. Рудавина, Е.Р. Книга директора по персоналу /Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
6. Балашов А.И. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. Стандарт третьего поколения./ А.И Балашов., И.Д.Котляров, А.Г.  Санина– СПб.: Питер, 2012. – 320 с.
7. Лаукс Г. Основы организации [Текст]: управление принятием решений/ Г.Лаукас, Ф.Лирманн – М.: Финансы и статистика, 2006. – 600с.

 

Статьи научных сборников и периодических изданий

8. Бондар, О. Инструмент поиска работы и решения кадровых задач // Управление персоналом, 2006. № 9(63). - С. 43-46.
9. Белоногова, Е. Качественный рекрутинг и профессионализм менеджера по персоналу – успех компании. // Персонал-Микс, 2006. № 5(11). - С. 45-49
10. Завьялова, Ж. Тесты на пробу. // Корпоративный менеджмент, 2006. № 3. - С. 18-21.
11. Волкова, Т. Рекрутмент: трудоустройство или менеджмент? Анализ работодателя // Управление персоналом, 2006. № 9(63). - C. 15-18.
12. Котельникова, Е. Чему и как учиться HR-менеджеру? // Управление персоналом, 2005. № 7(72). - С. 44-46.
13. Балашов А.И. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. Стандарт третьего поколения./ А.И Балашов., И.Д.Котляров, А.Г.  Санина– СПб.: Питер, 2012. – 320 с.
14. Хачатурян А.А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации: Стратегические основы. / А.А. Хачатурян -  М.: ЛКИ, 2008.