Понятие «Менеджмент»

Другим видом резервирования является заблаговременная, предварительная подготовка и переподготовка персонала, расширение количества специальностей, которые владеют сотрудники. Здесь важно материально дополнительно стимулировать приобретение дополнительной специальности, так как такой работник более ценен для предприятия. Естественно, дополнительная профессиональная подготовка должна проводиться на условиях готовности работника при возникновении необходимости выполнять дополнительно изученные функции и нести дополнительную ответственность, даже если это приведет и к изменению условий труда [11].

Таким образом, кадровое планирование — это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю над его использованием.

 

5. Развитие потенциала  персонала

 

Целью развития персонала является повышение трудового потенциала предприятия. Трудовой потенциал зависит от качеств работников (интеллект и способности, уровень подготовленности, готовность и желание напряженно работать) и от тех возможностей, которые имеются на самом предприятии для эффективного использования человеческого ресурса. Потенциал персонала зависит от его половозрастной, образовательной, профессиональной, квалификационной структуры, которую необходимо оценивать с точки зрения соответствия задачам предприятия.

Для профессионального развития персонала используют два основных направления:

а) обучение по профилю функциональных обязанностей (программы развития навыков ведения переговоров для агентов по сбыту; логистические технологии для экспедиторов; основы автотранспортного права для экспертов дорожно-транспортных происшествий);

б) обучение, не связанное напрямую с профилем деятельности, но позволяющее более эффективно выполнять свои функциональные обязанности (семинар по маркетингу для специалистов отдела персонала; занятия по английскому языку для инженера-механика; работа в сборочном цехе для вновь принятого начальника планового отдела; гражданское право для экспертов по дорожно-транспортных происшествий).

Эффективным методом профессионального развития является ротация, когда работник переводится на другую должность на срок от нескольких недель или месяцев до года. Известны примеры, когда ротация используется как средство саморазвития, самообучения для менеджеров высшего уровня [10].

Ротация, проводимая в плановом порядке для специалистов и руководителей, обеспечивает изучение различных сторон деятельности предприятия, прививает навыки решения проблем различных отделов, дает возможность улучшить координацию и взаимосвязь подразделений. Вырабатывается широта и гибкость мышления. Возможен подбор оптимального рабочего места для сотрудников. Формируется резерв на различные категории должностей, который может оказаться жизненно необходимых в экстренных ситуациях. Частным видом ротации является временный перевод на работу в другой цех, отдел на ту же должность, без смены функциональных обязанностей.

Ротация не всегда рассматривается как метод профессионального развития. Она используется и для того, чтобы сделать труд работников более разнообразным, а значит, и более привлекательным и менее утомительным. Возможна ротация для обеспечения занятости, если на прежнем месте уменьшились объемы работы.

Близким к ротации методом развития персонала является стажировка молодых перспективных специалистов на руководящих должностях.

Самым распространенным способом профессионального развития является профессиональное обучение. Имеется разница между понятиями «профессиональное образование» (общее развитие в какой-то сфере знаний) и «профессиональное обучение» (формирование конкретных навыков и умений). Для профессионального обучения рабочим специальностям успешно применяются программы «Модули трудовых навыков» (МТН) Международного центра развития модульной системы обучения. Сложность представляет разработка аналогичных программ для менеджеров различных направлений, поскольку трудно задать стандартный алгоритм выполняемых операций.

Опыт использования методики модульного обучения показал полезность следующих методических принципов. Обучающимся дается возможность самостоятельно изучать материал по программе в удобное для себя время, без отрыва от основной работы.

В бизнесе ценятся менеджеры, имеющие успешный опыт предыдущей работы, способные работать над конкретными проектами и прошедшие хорошую теоретическую подготовку.

В первую очередь от менеджера требуется профессионализм, одним из средств выработки которого являются тренинги и образовательные программы.

Тренинги персонала проводят чаще по следующей схеме: сначала базовый тренинг, затем каждые 4-5 недель корректирующие однодневные тренинги.

Вся программа проходит в течение 10-12 недель. После каждого тренинга желательно контролировать итоги обучения, с обязательным обсуждением результатов тренинга. Особенно это касается тренингов для менеджеров по работе с клиентами.

Возможно тестирование участников перед занятиями и после, чтобы оценить изменение степени подготовленности к выполнению профессиональных обязанностей [2].

Целесообразен «входной» контроль проверки степени подготовленности, чтобы не учить сотрудников тому, что они уже знают и умеют.

Тематика тренингов может быть различной:

• как ставить задачи подчиненным;
• планирование и использование рабочего времени;
• деловые переговоры.

Обычные случаи, когда обучение в большинстве случаев является необходимым: при поступлении нового сотрудника в организацию; при переводе на новую должность или при поручении новой работы; при возникновении трудностей в работе. Не всегда под обучением следует понимать длительные дорогостоящие программы, нередко достаточно обстоятельного инструктажа и контроля со стороны более опытных сотрудников, выполняющих роль наставников.

Если проводится профессиональное обучение, то надо учитывать, что для людей, имеющих опыт работы, необходимы конкретные программы, предельно ориентированные на выполняемые функциональные обязанности. Люди, ориентированные на достижение целей в своей повседневной деятельности, не любят абстрактной теории и с трудом ее воспринимают. Полученные знания должны сразу же использоваться в работе. Обучение должно быть поэтапным и ставить целью не только получение знаний, но и превращение их в практические трудовые навыки. Деликатным моментом при обучении взрослых, уже состоявшихся людей является оценка степени усвоения учебного материала. «Школьный» подход может снизить мотивацию. Поэтому лучше проверять на основе тестов и контрольных заданий, насколько усвоены знания и умения, необходимые для использования в практической деятельности.

Важным элементом развития персонала является формирование резерва на ключевые должности. Не обязательно это только должности руководителей. Порой испытатель-контролер готовой продукции имеет большее значение для организации, чем начальник цеха, а от регулировщика технологического оборудования зависит больше, чем от мастера участка. По всем ключевым должностям должна быть ясность возможных перемещений с учетом возраста, состояния здоровья и других обстоятельств.

Обычно формирование резерва проводят в конфиденциальной обстановке. Степень конфиденциальности может быть различной и зависит от сложившейся ситуации и межличностных отношений. О факте включения конкретных кандидатур в состав резерва может извещаться как возможный преемник, так и тот, кто занимает эту должность в настоящее время. Может быть принято решение, информировать только одного из них или не информировать обоих.

Определение возможного преемника - первый этап. Должна проводиться его целенаправленная подготовка и регулярная проверка соответствия кандидата на замещение сформулированным требованиям. Результаты проверки могут показать и ошибочность решения о включении конкретного сотрудника в резерв.

Таким образом, при развитии кадрового потенциала организации,  происходят прямые капиталовложения в работников, направленные на повышение их конкурентоспособности, а, следовательно, и конкурентоспособности организации.

6. Оценка персонала

 

Управление персоналом обязательно требует эффективной обратной связи, то есть его систематическую оценку. На основании оценки персонала появляется информация о сильных и слабых качествах сотрудников, совершаются служебные передвижения. Поощрение работников и санкции по отношению к ним также производятся на основании оценок персонала. Критериями оценки являются квалификация и компетентность работника, а также достигнутые результаты.

Оперативная оценка в ряде фирм практикуется на основе ежедневных или еженедельных отчетов по использованию рабочего времени. Каждый сотрудник составляет отчет с указанием даты, времени, места пребывания и выполняемых работах и представляет его своему непосредственному руководителю. Не всем нравится такой мелочный контроль, а оценка сотрудника может зависеть от его умения составлять отчеты, а не от эффективности работы. Более правильно ставить подчиненным конкретные цели и требовать отчета о их выполнении [9].

Для оценки персонала за длительный период его работы используется аттестация сотрудников. Обязательной является аттестация сотрудников исполнительных органов государственного управления. В остальных организациях аттестация не является обязательной и проводится по инициативе администрации. Единственный межотраслевой нормативный документ, определяющий порядок аттестации - «Рекомендации Минтруда РФ по разработке внутрипроизводственных тарифных условий оплаты труда работников предприятий, не носит обязательного характера. Тем не менее, на основании результатов аттестации определяются квалификационные характеристики работников, от которых, в свою очередь, зависит и уровень заработной платы, определяемый в установленном порядке руководителем предприятия.

На предприятии разрабатывается внутреннее «Положение о порядке проведения аттестации», где конкретизируется порядок аттестации. Обычно стараются придерживаться рекомендаций Минтруда Российской Федерации, в которых имеется и форма аттестационного листа и подробно расписан порядок аттестации. Там же приведены рекомендуемые показатели и критерии оценки сотрудников.

Кроме рекомендуемого порядка проведения аттестации на предприятии могут использоваться и другие формы. Например, приобретает популярность круговая аттестация, когда работник оценивается своим руководителем, своими подчиненными и своими коллегами. Другое название этой формы - 360-градусная аттестация. В ряде случаев привлекают стороннюю специализированную организацию - центр оценки.

Важным является предварительная подготовка аттестации, поскольку она является дорогостоящей процедурой: большое количество высокооплачиваемых сотрудников отвлекается от своих прямых обязанностей и не приносят доход предприятию. Большую роль играет предварительная характеристика, готовящаяся непосредственным руководителем аттестуемого. Целесообразно для нее использовать формализованную форму, что во многом облегчает и упрощает процедуру аттестации. В отзыве (характеристике) должна даваться оценка по тем же критериям, которые установлены и для самой аттестации [7].

Таким образом, оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

 

 

 

 

Заключение

 

 

На основании  вышеизложенного можно сделать заключение, что менеджмент - это совокупность принципов, методов и форм управления, позволяющих выполнить поставленные перед предприятием задачи наиболее рациональным путем.

Таким образом, сущность и функции кадрового менеджмента заключаются в особенности подхода к работникам как к человеческому ресурсу, который нужно эффективно использовать для достижения целей.

Анализ системы управления персоналом показал, что это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом, которая является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента - организацию деятельности. Эффективность менеджмента напрямую зависит от качества управления персоналом.

Неотъемлемой частью управления персоналом является кадровое планирование, которое заключается в целенаправленной деятельности по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала,  расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю над его использованием.

Целью развития  персонала является повышение трудового потенциала предприятия из чего следует, что при развитии  кадрового  потенциала организации, происходят прямые капиталовложения в работников, направленные на повышение их конкурентоспособности, а, следовательно, и конкурентоспособности организации.

Но чтобы эффективно развивать потенциал персонала необходимо проводить оценку персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления в системе современного менеджмента.

В результате рассмотрения вопросов цель курсовой работы достигнута.

Список использованной литературы

 

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 328с.
2. Баркова С.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. – Новосибирск: СибУПК, 2009. – 92с.
3. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2009. – 445 с.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: Проспект, 2009. - 688 с.
5. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008. – 670с.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник – 4-е изд., доп. И перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 695с.
7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие М.: - ИНФРА-М,  2008. – 309с.
8. Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник 4-е изд., пер. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 736с.
9. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПБ изд. Смольного ун-та, 2009. – 399с.
10. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. – М.:  Гросс Медиа, 2008. –400с.
11. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел-Синтез», 2009. – 302 с.
12. Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – 5-е изд., стереотип. – К.: МАУП, 2009. – 280с.
13. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. – М.: Норма, 2008. – 992с.
14. Материалы сайта «Кадровый менеджмент»