Понятие и виды стратегии

Выделяется  четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:

• Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в долгосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
• Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
• Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, т.к. ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей . Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.⁴
5. Комбинированные стратегии.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может производить и определенную последовательности реализации стратегий.                                                                                                                                

 

4. Особенности стратегий крупных и средних фирм.

Крупные фирмы, в  отличие от малых, имеют возможность  осуществления массового стандартизированного производства, а также расширения сферы своей деятельности (диверсификации производства). Однако пропорционально росту размеров компании падает ее гибкость. В зависимости от темпов роста и степени диверсификации производства крупные компании можно разбить на три группы: «гордые львы»,

4. Материал взят из литературных ист. [4], [5], [6].

 

 «могучие слоны» и «неповоротливые  бегемоты».

Типичный «гордый  лев» — фирма «Сони Корпорэйшн», долгие годы являющаяся лидером в производстве бытовой электроники. Она первой начала производство транзисторных радиоприемников, бытовых видеомагнитофонов, лазерных компакт-дисков, телевизоров высокой четкости.

Типичным «могучим слоном» предстает фирма «Сименс», производственная программа которой охватывает практически всю электротехнику. Чье бы ни было изобретение — выгоду от него всегда получит «Сименс», поскольку имеет возможность использовать его в бесчисленных электротехнических устройствах.

Типичным «неповоротливым  бегемотом» выступает концерн «Филипс». Немецкий журнал «Менеджер магазин» так охарактеризовал проблемы этого электротехнического концерна: «Концерн имеет около 350 фабрик, разбросанных по всему свету. Часто страдая от их неполной загрузки, «Филипс» пытается все, вплоть до последнего гвоздя, производить сам. Как в мелочной лавке, ассортимент «Филипс» простирается от бритвы до прибора для лечения нервов, от долгоиграющей пластинки до персонального компьютера».

Средние фирмы как бы сжаты тисками  пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Могут ли выжить средние фирмы? Да, если будут придерживаться нишевой специализации. Ниша для средних фирм необходима прежде всего как средство защиты от прямой конкурентной борьбы с крупными фирмами, ибо другого защитного средства — преимуществ фирм малого размера — у них уже нет.

Средние фирмы, придерживающиеся нишевой специализации могут  выбрать один из четырех видов  стратегии роста. Выбор зав сит от темпов роста средней фирмы и темпов роста ниши, в которой эта фирма оперирует.

1. Стратегия сохранения. Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения предприятия, так как нет ни необходимости расширения деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возможности (темпы роста фирмы невелики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

2. Стратегия поиска «захватчика». В данных условиях у фирмы 
ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Оказавшись в подобной ситуации, как правило, средняя фирма начинает искать крупную компанию,  которая могла бы поглотить ее, сохранив при этом ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение.  Использование   финансовых   ресурсов   крупной   компании   позволит средней фирме сохранить свое место в нише. Фирма при этом может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию. 

    3. Стратегия лидерства в нише. В отличие от предыдущей стратегии данная стратегия возможна только в двух случаях:

• фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволяет е 
  превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить 
  нишу конкурентов;
• фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурс 
  для поддержания ускоренного роста. 

4. Стратегия выхода за рамки ниши. Эта стратегия эффективна 
только тогда, когда рамки ниши слишком узки для фирмы. Фирма 
может осуществить попытку превратиться в крупную монополию с 
потерей «нишевого» лица. Дойдя до границ ниши, фирма столкнется с прямой конкуренцией более сильных и крупных фирм (ранее от прямой конкуренции защищало наличие ниши). Для этого «решающего боя» фирма должна накопить еще в рамках ниши достаточное количество финансовых и иных ресурсов.⁵

 

5. Особенности стратегий развития фирм малого бизнеса.

В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый  бизнес использует свои главные преимущества: гибкость, мобильность, территориальную маневренность. При этом можно выделить четыре основных стратегии малых фирм, цель которых состоит в том, чтобы свести к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и наилучшим образом использовать свои преимущества. Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию малой фирмы, две другие связаны с возможностями встраивания малой фирмы в деятельность крупной.

1. Стратегия копирования.  В рамках данной стратегии малая 
   фирма может пойти по одному из двух путей: выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы или осваивать и выпускать 
   «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.
2. Стратегия оптимального размера. Она заключается в освоении 
   мелкомасштабных  и   специализированных  рынков,   тех  областей 
   деятельности,  в которых крупное  производство неэффективно,  а 
   оптимальным является малое предприятие (например, небольшие 
   магазины, кафе, предприятия в сфере бытовых услуг, ориентированные, в частности на удовлетворение узкоспециализированного или особого спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги и стили; выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализации начальных этапов высокорискованных проектов и т.д.).   
   ________________________________________________________________

⁵ Материал о стратегиях крупных и средних фирм взят из лит. источника [7], стр. 77-79.

 

В этих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, нетехнологичности.

Этот подход к  развитию фирмы иногда называют «премудрым пескарем». Как в известной сказке М.Е. Салтыкова-Щедрина, малые фирмы живут под девизом премудрого пескаря: «Не высовываться!» Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат и препятствием к ее расширению.

3. Стратегия участия  в продукте крупной фирмы. В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали, узлы и комплектующие у малых предприятий.

Малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия часто используют тактику «ограничения доли оборота, приходящейся на одного крупного клиента», согласно которой они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала, например, 20%.

      Самостоятельная мелкая фирма выступает в роли скальпеля, отсекающего от крупной фирмы мелкие непроизводительные подразделения. Крупной фирме выгоднее отказаться от собственного неэффективного производства и закупить аналогичную продукт у малой фирмы.

Важно, что для  малой фирмы отдельный мелкий элемент - конечный продукт, а не промежуточный, как для мелкого подразделения крупной фирмы. Множество малых фирм заставляют крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений, снижает издержки крупных фирм. 

Активно сотрудничая  с несколькими крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они образуют весьма динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные фирмы к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.

4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Исследования показали, что более половины вновь созданных предприятий распадается из-за недостатка финансовых ресурсов, из-за неумения управлять и планировать, ориентироваться в ситуациях рыночной экономики. Решение этой ситуации может быть найдено с помощью системы взаимовыгодного партнерства крупного и малого предпринимательства, нового для России метода ведения бизнеса - франчайзинга. 

Франчайзинг — это система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса; предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях; сдает в аренду свое оборудование. Малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести  бизнес по правилам последней и перечислять ей определенную договором долю от суммы продаж.

Как правило, крупная  фирма требует от такого малого предприятия первоначального крупного вознаграждения за право оперировать на рынке от ее имени и под ее торговой маркой. Франчайзинг чаще всего используется в сфере розничной торговли, ресторанах быстрого обслуживания.

Франчайзинг используют всемирно известные рестораны быстрого обслуживания типа «Макдональдс» и «Пицца-Хард», а также фирмы «Адидас», «Кока-кола». В России отношения, подобные франчайзингу, используются для создания биржевой и банковской систем.⁶

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

_______________________________________________________

⁶ Материал о стратегиях фирм малого бизнеса взят из лит. источника [8].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического  управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, относящееся  к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит  от ситуации, в которой находится  организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и  определенные рамки, в которые вписываются  стратегии. Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих  трех моментов функционирования фирмы:

• прекращение определенного бизнеса;
• продолжение определенного бизнеса;
• переход в определенный бизнес.

При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях:

• лидерство в минимизации издержек производства;
• специализация в производстве продукции;
• фиксация определенного сегмента рынка.

Существует несколько  групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся  стратегии концентрированного роста, ко второй – стратегии интегрированного роста, к третьей стратегии диверсионного  роста и, наконец, к четвертой  – стратегии сокращения.