Понятие и организация разработки стратегического плана

Стратегия стабильности. Эту стратегию выбирают организации в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При этой стратегии цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением организации, то и в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий. 
 
Стратегия роста – увеличение организации часто через проникновение и захват новых рынков. 
 
Разновидностями стратегии роста является вертикальная интеграция – (приобретение собственности) и горизонтальная интеграция (расширение изнутри). 
 
Осуществляется эта стратегия 3 способами: 
·   поглощение конкурирующих фирм  путем приобретения контрольного пакета акций; 
·   слияние – объединение на приблизительно равных началах в рамках единой организации; 
·   совместная организация – объединение организаций разных сторон для реализации совместного проекта. 
 
Стратегия сокращения – применяется в тех случаях, когда  выживание организации находится под угрозой.  
 
Ее разновидностями являются: 
·       стратегия разворота – отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы и  поиск путей эффективного использования ресурсов. 
·       стратегия отделения – отказ от плохо работающих видов бизнеса – продажа или превращение в отдельно работающую фирму. 
·       стратегия ликвидации  - распродажа активов организации. Это наиболее нежелательная из стратегий сокращения. 
 
Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание отмеченных стратеги. Этой стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. 
 
Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых стратегий – сокращений и роста. 
 
Для российских государственных и приватизированных предприятий выделяется еще один вид стратегии – стратегия выживания, которая представляет способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности  хозяйственной единицы в условиях переходного периода российской экономики. 
 
Основными целями этой стратегии является: 
·   приспособление к формирующемуся рынку; 
·   обеспечение стабильности хозяйственной деятельности; 
·   сохранение ресурсного потенциала, особенно профессионального. 
 
Каждая из отмеченных стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. 
Например, стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация, когда организация перестает существовать, отсечение лишнего – ликвидация или перепрофилирования неэффективных подразделений. 
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, которые наполняются конкретным содержанием в процессе доводки. Стратегия проверяется на соответствие целям организации, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, определяются потребные ресурсы. 
 
4. Выполнение стратегии. 
 
Реализация стратегии требует проведения так называемых  стратегических изменений, которые создают в организации условия, необходимые для выполнения выбранной стратегии. 
Характер стратегических изменений зависит от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынков, организации и продукта. 
 
Выделяется 3 уровня стратегических  изменений в организации: 
 
1) Коренная реорганизация, – т.е. проведение фундаментальных изменений организации. Необходимость в них возникает, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции, рынки сбыта. Изменения происходят в технологии, составе ресурсов. Меняется миссия организации. При этом у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии. 
 
2) Радикальные изменения – значительные внутриорганизационные преобразования, связанные с разделением или со слиянием с другой организацией. 
 
3) Умеренные изменения  - наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателя. 
 
Стратегические изменения носят системный характер и затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Поэтому они имеют комплексный характер. 
 
Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура. 
Свое материальное воплощение процесс стратегического планирования находит в системе взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены  принятые стратегические решения и распределение ресурсов. 
Важнейшим из них является стратегический план, который определяет основные направления деятельности организации, ее цели и стратегии. 
 
Стратегический план включает:

1.Миссию и цели организации, 
2.Анализ состояния и перспектив развития внешней среды организации, 
3.Анализ состояния и прогноз развития конкуренции, 
4.Анализ сильных и слабых сторон, 
5.Ресурсы, необходимые для реализации стратегии, 
6.Основные этапы реализации стратегии во времени, 
7.Оцека вероятности реализации стратегии. 
 
5. Оценка  и контроль реализации стратегии. 
 
Это завершающий этап  процесса стратегического планирования. Он обеспечивает обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. 
 
Задачей стратегического контроля на этом этапе является выяснение возможности в дальнейшей реализации стратегии, установление приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. 
 
Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации.

 

3. Оценка стратегического плана.

 

Сущность оценки стратегии.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

 

• оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения  их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

 

• сравнение результатов  реализации стратегии с уровнем  достижения целей.

 

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

 

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

 

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

• Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

• Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

• Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

• Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

• Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

 

Ввиду важности критериев  оценки стратегии далее рассмотрим их подробнее.

 

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

 

Критерии оценки.

В этом разделе более подробно рассматриваются критерии оценки. Эти  критерии можно использовать на стадии выбора стратегии или же при оценке результатов ее реализации.

Существует несколько  характеристик, относительно которых  важно рассмотреть каждый критерий. Эти критерии для краткости обозначить терминами: последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество.

 

Последовательность  осуществления стратегии

Важнейшей функцией стратегии  является обеспечение согласованности  деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей разного уровня. Для ее анализа целесообразно ответить на следующие вопросы:

• существуют ли проблемы координации  и планирования сами по себе или  они являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии;

• означает ли успех одной  организационной единицы (подразделения) провал для другой? Если так, то стратегия, вероятнее всего, непоследовательна;

• продолжают ли проблемы текущей  деятельности представляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна;

• согласуется ли стратегия  с ценностями организации? Если нет, то это признак непоследовательности стратегии.

 

Согласованность с требованиями среды

Способ взаимоотношения  компании с окружающей средой имеет  два аспекта: компания должна соответствовать  среде и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться. Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подобные нижеследующим.

• Насколько полно данный вариант стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе?

• Использует ли стратегия  сильные стороны компании и возможности  среды?

• Соответствует ли она  организационным целям?

• Обладает ли стратегия  достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой?

 

Осуществимость  стратегии

Основная проблема здесь  состоит в том, может ли стратегия  претворяться в жизнь за счет имеющихся  в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопросов, которые можно бы поставить в этом случае.

• Показала ли организация, что она имеет способность  к разрешению проблем и особую компетенцию, необходимую для осуществления стратегии?

• Продемонстрировала ли организация  требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять усилия групп поддержки?

• Есть ли возможность для  достаточного финансирования стратегии?

• Может ли организация  достичь требуемого уровня экономических показателей?

• Можно ли будет противостоять  действиям конкурентов?

• Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги?

 

Приемлемость  для стейкхолдеров

Это связано с тем, насколько  стратегия соответствует ожиданиям основной группы или групп влияния. Уровень приемлемости можно определить, ответив на следующие вопросы:

• Как изменяется финансовый риск?

• Какое воздействие окажет стратегия на структуру капитала?

• Будет ли подходить  предложенная стратегия имеющимся  системам или понадобятся значительные изменения?

• Как стратегия будет  влиять на связи с основными группами влияния?

• Как стратегия будет  воздействовать на функции и действия различных подразделений?

 

Преимущество  по отношению к конкурентам

Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и лучше, чем конкуренты. Фундаментальный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества, и в каких областях. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать. Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы.

• Приведет ли стратегия  к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)?

• Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта?

• Позволит ли стратегия  компании разместиться географически рядом с основными покупателями?

В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами.

• Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме, или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.

• Существование значительных расхождений мнения о том, по каким  критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом.

• Определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.

• Нежелание руководства  проводить систематическую деятельность по оценке из-за накладности и непроизводительности.

• Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.

• Может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали плохо.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для  достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым  стремится предприятие в своей  деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные  ориентиры, на которых должна быть сфокусирована  вся деятельность предприятия и  его коллектива.

Чтобы эффективно работать, менеджеры  ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей  усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры  деятельности и создает ясную  картину ожидаемых результатов.

Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой  конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно  не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли  успешно функционировать, ежедневно  решая внутренние проблемы, связанные  с повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно  важна стратегия, обеспечивающая адаптацию  фирмы к быстроменяющейся окружающей среде. 

Итак, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию с учетом конкретных условий и целей бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

Используемая  литература:

1. Справочник директора предприятия ; под ред. М.Г. Лапусты. – М. : ИНФРА-М, 2000.
2. Экономика предприятия : Учебник для вузов. – 4-е издание ; под ред. В.М. Семенова. – СПб. ; Питер, 2007.
3. http://www.coolreferat.com/Разработка_ стратегического_ плана_ организации
4. http://www.claw.ru/a-economics/ek_pp_46.htm